معرفی KPMG بزرگترین شرکت‌ ارائه دهنده خدمات مالی و حسابرسی(2)

در این زمینه، «هِرمان دایکازِن» در اکتبر 2008 به عنوان رئیس سازمان هلندی منصوب و جانشین «بِن وان دِر ویر» گردید که به مدت بیش از ده سال ریاست سازمان را بر عهده است. KPMG هلندی در نزدیکی آمستردام مستقر است و حدود 4500 نفر را در استخدام خود دارد. آنها همراه یکدیگر، درآمد تقریباً 115 میلیون یورویی را  با همان شکاف 50/30/20 بین حسابرسی، خدمات مشاوره ‏ای و مالیاتی- به گونه­ ای که درون شبکه گسترده ‏تر KPMG جریان داشت- تحقق بخشیدند.

KPMG دارای 17 دفتر در هلند بوده و نزدیک بودن به مشتریان محلی، به ویژه برای خدمات حسابرسی، عاملی بسیار مهم برای آن در نظر گرفته می ‏شود. در اقدامی جالب سازمان هلندی فعالیت ‏های مالیاتی را در نهادی مجزا موسوم به « KPMG مِیج بِرگ و شرکا» (KPMG Meiiburg & Co) سازمان داد که انجمنی متشکل از 49 شرکت خصوصی با مسئولیت محدود می ­باشد. KPMG هلند و KPMG مِیج بِرگ امکاناتی را به اشتراک می‏ گذارند؛ اما اعضای مستقلی از KPMG بین ‏المللی به شمار آمده و «دایکازن» هیچ اقتدار رسمی ورای فعالیت ‏های مالیاتی ندارد.

«دایکازن» نسبتاً جوان که به مدت تقریباً 20 سال با KPMG همراه بوده، حرفه خود را به عنوان حسابدار مستقیماً از دبیرستان آغاز کرد. طی این مدت، او به عنوان عاملی حرفه ‏ای، سخت‏ کوش و عملکرد محور در شرکت شناخته شد و در رده افرادی قرار گرفت که صمیمانه و شایسته وار خود را وقف شرکت می­ نمایند. «دایکازن» احتمالاً به این دلیل به موقعیت رئیس هیئت مدیره انتخاب شد که علاوه بر رک و محکم بودن، دارای جذابیت و توانایی بسیج دیگران نیز برای انجام کارها بود. علاوه بر این، به عضویت درآمدن او از سال 2006 در هیئت مدیره شرکت، فرصت آن را برایش فراهم آورد تا نظر خود را راجع به جهتی که مایل بود شرکت را در آن رهبری کند، به کرسی نشاند.

با استفاده از این 5 ابزار علمی در هر شرایطی انگیزه بالایی خواهید داشت
بخوانید

دایکازن دیدگاه خود را در «یکی شدن» خلاصه می‏ کند. او معتقد بود که KPMG می‏ تواند با کار تیمی در بازار هلند صدرنشین باشد. به رغم خواسته وی، KPMG هلند پشت سر «دیلاین» (Delcine) و «پی دابلیو سی» (PWC) و در جایگاه سوم قرار گرفت. از نظر «دایکازن» سبقت گرفتن از این رقبا و ایجاد یک موقعیت پایدار و پیشرو برای KPMG یک هدف مهیج بود که تنها می ‏توانست با همکاری نزدیک در داخل شرکت به دست آید. به عنوان مثال، برای ارائه یک راه‏ حل یکپارچه تر برای مشکلات مشتریان، اغلب لازم است افراد از حسابرسی، مشاوره و حتی امور مالیاتی برای هماهنگ سازی فعالیت‏ های خود مطلع باشند. مشتریان دیگر در مناطق مختلف هلند و در سراسر مرزهای بین‏ المللی نیاز به هماهنگی بیشتر دارند. علاوه بر این، به اشتراک‏ گذاری، همکاران و مشتریان احتمالی را به هم معرفی نموده و زمینه ‏ای را پدید می ­آورد که می ‏تواند منجر به ایجاد همکاری بیشتر در کسب و کار شود. «دایکازن» در کنار صلاحیت، فضای قابل توجهی را نیز برای به اشتراک‏ گذاری در سراسر واحدهای صنعت و در سراسر کشور در نظر گرفت.

kpmg

با این حال، به اشتراک‏ گذاری و هماهنگ ‏سازی عمیقاً در فرهنگ ریشه ندوانده بودند. در شرکتی با بیش از 200 شریک که هر کدام اهداف و حوزه مسئولیت مختص به خود را دارند، همیشه تمایل طبیعی به این فکر  وجود دارد که «سرت به کار خودت باشد». KPMG هلند، بسیار شبیه به سایر سازمان­ های کشور، با تمرکز بر شایستگی­ های خاص، محصول، بخش صنعت ، منطقه جغرافیایی و اجرا توسط یک یا چند شریک، در قالب انواع واحدهای تخصصی ساختار یافته بود. هر واحد، سطح بالایی از انسجام درونی و حس ماموریت مشترک داشت؛ اما این تعهد متقابل لزوماً نسبت به سازمان هلندی گسترده ‏تر احساس نشد، چه رسد به شرکت بین‏ المللی. کار کردن در واحدهای نسبتاً کوچک علاوه بر وجود آزادی برای آزمون­ هایی توام با ارائه خدمات نوآورانه، دارای مزیت بیشتری در زمینه انعطاف‏ پذیری و پاسخگو بودن به نیازهای مشتری بود. علاوه بر این، هر واحد در قبال نتایج خود پاسخگو بود و پاداش ‏ها می‏ توانستند بر این اساس توزیع شوند.

چگونه با استفاده از خرد منفی گرایی اوضاع را به نفع خود تغییر دهیم؟!
بخوانید

از نظر «دایکازن» روشن بود که اکثریت شرکا روی این موضوع توافق داشتند که هماهنگی بیشتری مورد نیاز است. سال 2007 یک رای ‏گیری میان شرکای هلندی در مورد این که آیا شرکت با سازمان KPMG در انگلستان، آلمان و سوئیس در یک ادغام فرامرزی شرکت کند یا نه، برگزار شد. این رای‎گیری، فاصله بسیار کمی با دو سوم اکثریت مورد نیاز برای تصویب داشت و در نهایت به سه سازمان دیگر در سایر کشور ها اجازه داد بدون مشارکت سازمان هلندی به فعالیت خود ادامه دهند. برای «دایکازن» روشن بود، با این که بسیاری از همکارانش با مسیری که او در ذهن داشت موافق بودند؛ اما هنوز جلب موافقت افراد بیشتری لازم بود. سوال این بود که چگونه می ­بایستی شرکا و بسیاری از شکاکان دیگر در سازمان متقاعد می­ شدند که ادغام، بهترین راه برای پیشرفت است. هرچند او می ‏توانست به تحمیل این موضوع روی آورد و برای رای ‏گیری مجدد اقدام نماید؛ اما حتی اگر هم این روش موفقیت‏ آمیز بود؛ دایکازن با خطر از دست دادن شرکای ناراضی روبرو می‏ شد که می ‏توانستند مشتریان و افراد خود را در جاهای دیگر بدست آورند. با این حال، تسلیم شدن و پذیرش وضع موجود در یک فدراسیون بی‏ قاعده، واقعاً گزینه‏ ای نبود که او دنبالش باشد.

8 ویژگی یک رئیس موفق و محبوب در تعامل با کارمندان
بخوانید

مسئله دیگری که توسط وی مطرح شد این بود که آیا این بهترین راه برای توسعه استراتژی KPMG محسوب می­ شد. ضرورت مجاب کردن بسیاری از شرکا برای مشارکت، زمان بر بود و یک تهدید واقعی وجود داشت که استراتژی حاصل آمده سازشی نرم باشد. شاید اتخاذ ساختار تصمیم‏ گیری بالا به پایین قوی‏ تر در داخل سازمان هلندی، همانند ساختار به کار رفته در داخل شبکه بین ‏المللی KPMG، کارآمد تر و موثرتر باشد. شاید زمانی به تیم‏ های اجرایی جهانی، قدرت بیشتری برای تصمیم‏ گیری در استراتژی و ساختار KPMG داده شود. چالش دیگر این بود که آیا شرکای موجود به کار در سازمانی با ساختار بالا به پایین مایل خواهند بود. نه تنها شرکا؛ بلکه نسل جدید نیروهای تازه، خواهان سطوح بالاتر توانمند سازی و مشارکت در فرآیند ساخت استراتژی بودند.

بیشتر نسل ‎های قبلی نمی‏ خواستند «سربازان پیاده» باشند، بلکه می‏ خواستند در تصمیم ‏گیری و تعیین سمت و سوی سازمان شرکت جویند. به باور «دایکازن» شغل جدیدش شروع جالبی  داشت. خوش‎ شانسی وی در آن بود که مشاوران زیادی را اطراف خود داشت که می‏ توانستند یاری ­اش دهند.

ثبت ديدگاه