داستان موفقیت و چالشهای شرکت هیلتی(HILTI) رهبر بازار جهانی ابزار آلات صنعتی

اگر در یک گفتگو به «لیختِنِشتاین» اشاره کنید، اینکه با نگاه خالی طرف­ مقابل روبرو ‏شوید یا آنها صحبت درباره سراشیبی اسکی، تمبرهای پستی یا فرار مالیاتی را آغاز نمایند، بستگی به این دارد که اوقات فراغت خود را چگونه سپری می‏ کنند. شاهزاده نشین لیختنشتاین یکی از کوچکترین کشورهای جهان است که تنها 35000 نفر جمعیت دارد. ولی یکی از شرکت‎های آن فعالیت مداوم و بالایی دارد. «هیلتی» رهبری بازار جهانی حفاری، محصولات اره کاری، چفت و بست، سیستم‏ ها و خدمات صنعت ساخت و ساز و … را در دست دارد. دامنه ابزارهای قدرت هیلتی از مته برش الماس گرفته تا چکش تخریب، اره مدور، ساندرز و پیچ گوشتی متفاوت است. علاوه بر آن، آنها طیف وسیعی از لوازم جانبی ساخت و ساز، مانند لنگرها، روکش ‏ها، درزگیرها، کف‏ ها و همچنین محصولاتی برای لوله ‏های چفت و بست، کابل‏ ها و خطوط لوله را نیز شاملند. در حالی که برخی رقبای آنها مانند «بلَک اند دِکِر» و «بوش» نیز حضور پر رنگی در بازار دارند، هیلتی به شدت روی کاربران حرفه ‏ای که به خرید محصولات برتر آن مایل باشد، متمرکز شده است.

این شرکت که در سال 1941 توسط «مارتین هیلتی» تاسیس شد، از یک کارگاه مکانیکی کوچک با پنج کارمند به شرکتی تغییر یافت که تا سال 2009 بیش از 21000 نفر را در 120 کشور در استخدام خود داشت. تقریبا از همان ابتدا رشد و جهانی شدن هیلتی به سمت ترکیبی از نوآوری و کیفیت هدایت شده است. نخستین دستاورد بزرگ شرکت به اوایل دهه 1950 و زمانی مربوط است که «مارتین هیلتی» یک ابزار میخ‏کوبی ایمن، به نام DX را اختراع کرد. از آنجا که لازم بود این ابزار مورد پذیرش محافظه کاران صنعت ساخت و ساز قرار گیرد، هیلتی مجبور شد نیروی فروش مستقیمی را به کار گیرد که به طور فعال بتواند این عنوان را جا بیندازد. این چالش ابتدایی به شکل‏ گیری مدل کسب و کار و فرهنگ هیلتی منجر شد. نیروی فروش مستقیم هیلتی دقیقا در هسته مرکزی استراتژی شرکت قرار دارد، در حالی که فرهنگ آن نسبت به رقبایش بسیار بازار محورتر است.

تاثیر نوشتن و مکتوب کردن اهداف در دستیابی به موفقیت (2)
بخوانید

«مارتین هیلتی» همچنین برای کاهش وابستگی به یک محصول پرفروش، سریعاً به محصولات مرتبطی که می‏ توانستند از طریق کانال مستقیم به فروش برسند تنوع بخشید؛ اما همچنان که شرکت «مارتین هیلتی» رشد می‏ کرد، وی اکثر تصمیمات خود را در لیختنشتاین به طور فزاینده ­ای دشوار یافت. بنابراین، حدود دهه  1970، پست خود را از مدیر عامل انحصاری به رئیس هیئت مدیره که اعضایی خارج از خانواده را در ترکیب خود داشت، تغییر داد. او همچنین بخش ‏های جدیدی را برای شرکت، شامل امور مالی، بازاریابی و مهندسی ایجاد کرد. استقلال بیشتری را به مدیران منطقه‏ ای اعطا و تامین منابع لازم را برای مقابله با اثرات نوسانات نرخ ارز، ناحیه‏ ای کرد. بخشی از تولید نیز به آمریکا منتقل گردید. آنچه که تغییر نیافت – و هرگز هم تغییر نخواهد یافت – مالکیت خانوادگی شرکت می ‏باشد.

The success story and the challenges of HILTI, the world leader in the market for drilling and construction tools

سیاه‏ ترین لحظات هیلتی در اوایل دهه 1980 و زمانی بود که رکود اقتصادی عمیقی گریبانگیر صنایع ساخت و ساز اروپا و ایالات متحده شد. در واکنش به فروش کمتر و کاهش سودآوری، هیئت مدیره تصمیم گرفت سربار و هزینه ‏های پرسنل را به طرز چشمگیری کاهش دهد. سرمایه ‏گذاری در اقدامات بازاریابی را افزایش داده و به تجدید ساختار سازمان، از یک سازمان کاربردی به یک سازمان منطقه ‏ای، اقدام نماید. سه منطقه – آمریکا، اروپا، آسیا و اقیانوسیه – در تلاش برای کاستن از فاصله زمانی بین ارائه ایده محصول تا روانه شدن آن به بازار و انطباق بهتر با نیازهای منطقه‏ ای، به عنوان مسئول نوآوری، تولید و فروش تعیین شدند. همراه با ساختار سازمانی جدید در هیلتی، یک برنامه رهبری هم برای احیای فرهنگ سازمانی راه ‏اندازی شد. نتیجه کارگاه‎های برگزار شده تشکیل چهار اصل بود که کماکان معرف پایه ‏های فرهنگ سازمانی هیلتی می­باشند؛ صداقت، شجاعت، کار گروهی و تعهد.

سال 1990، پسر «مارتین هیلتی»، «مایکل»، با تاکید بر تداوم خط مشی پدر خود که در سال 1997 به تصویب رساند، ریاست سازمان را در دست گرفت. همان سال، هیلتی استراتژی اصلاح شده­ ای را به نام قهرمان 3C پیش گرفت که به سه رکن کلیدی موفقیت اشاره دارد: مشتری، صلاحیت و تمرکز. تا به امروز نیز آن­ها را مبنای اقدامات خود قرار داده است. در زمینه مشتریان، هیلتی تعریف خود را از مخاطبان هدف برای در بر گرفتن تمام متخصصان ساخت و ساز (و نه تنها شرکت‏های ساختمانی) گسترش داد، در نتیجه بخش بزرگی از صنعتگرانِ مستقل را به درون قلمرو خود آورد. هیلتی برای خدمت به این مشتریان، اقدام به گسترش صلاحیت ‏های خود، فراتر از فروش مستقیم کرد؛ به عنوان مثال در حوزه تجارت الکترونیک و خرده ‏فروشی­ ها. او همچنین با ارائه خدماتی به عنوان مکمل محصولات، به دنبال رشد برآمد. اصل تمرکز، به نیاز هیلتی برای حفظ تنوع بخشی خود در بررسی و یکه تاز ماندن در دسته محصولاتی اشاره دارد که در آن­ها می‏ تواند موقعیت مسلطی را در بازار ایجاد نماید.

چکیده کتاب موفقیت، یک آرمان ارزشمند از نگاه ارل نایتینگل(1)
بخوانید

برای پی ‏ریزی استراتژی قهرمان 3C، «مایکل هیلتی» به شدت روی پذیرش افراد شایسته در هیئت مدیره و تقویت فرهنگ شرکت در زمینه استخدام، سرمایه‏ گذاری کرد. هیلتی تاکید زیادی روی روابط نزدیک با دانشگاه‏ ها و دانشکده ‏های فنی، با هدف جذب با استعدادترین جوانان داشت. به طور همزمان، با داشتن ارزش‏ ها و نگرشی درست، اهمیت بیشتری را در استخدام به توانایی ‏های فنی صرف اختصاص داد. برای تقویت فرهنگ شرکت، تقریبا تمام کارمندان هیلتی در برنامه ­ای به نام «تیم کمپ»، برای ترویج اصول کلیدی کار گروهی هیلتی، خدمات به مشتریان بزرگ و نوآوری مستمر حضور داشتند. پس از دریافت جایزه «کارل بِرتِلزمان» در سال 2003 برای برتری در فرهنگ سازمانی، «مایکل هیلتی» توضیح داد: «من فرهنگ سازمانی را، اگر نه مهمترین، که به عنوان یک محرک بسیار مهم در موفقیت شرکت‏ می ‏دانم». برای هماهنگ کردن توسعه شخصی و رشد شرکت و قادر بودن بر تمرکز روی ارزش ‏ها و اهداف مشترک، جهت‏ گیری شفافی مورد نیاز است.

سال 2009، «مایکل هیلتی» با افزایش سرسام‏ آور فروش به 4.7 میلیارد فرانک سوئیس (2.8 میلیارد یورو) روبرو شد و به این ترتیب به مدت 18 سال رشد فوق‏ العاده‏ ای را پشت سر گذاشت. هیلتی به نوآوری و ایجاد شعبی در بازارهای عرضه صنعت ساخت و ساز کشورهای همسایه ادامه داد.

5 توصیه مهم برای احساس شادی بیشتر در زندگی
بخوانید

با این حال، در گزارش سال 2008 شرکت که بهار 2009 منتشر شد، «ریزبِرگ»، مدیر عامل وقت شرکت، اظهار داشت: « سال 2009 هدف ما این است که فروش و سودآوری خود را در همان سطح سال گذشته حفظ کنیم». وی متذکر شد: «البته در محیط امروزی، ارزیابی تاثیر بحران مالی در زمینه فعالیت ‏های ساختمانی دشوار است؛ اما بدیهی است که ما همچنان به دنبال مسیر لازم برای دستیابی به چشم‏ انداز 2015 خود هستیم که چشم ‏اندازی در جهت تبدیل شدن به یک شرکت بزرگ است». ما می‏ خواهیم مشتریان و کارکنان خود را سرشار از شور و شوق کنیم و سود فروش خود را دو برابر نماییم. ما به این دیدگاه با تمرکز بر روی چهار نقطه کانونی خود در استراتژی «قهرمان 3C» دست می‏ یابیم: رشد، تمایز، بهره ‏وری و توسعه کارکنان». او همچنین تاکید کرد که در هیلتی ایجاد یک مرکز نوآوری جدید در لیختنشتاین، ساخت کارخانه ­ای جدید در مکزیک و گسترش سه کارخانه در اروپا برنامه‏ ریزی شده است. «ریزبرگ» صحبت خود را اینگونه پایان داد که: «آخرین؛ اما نه کم ‏اهمیت‏ ترین کلام این است که به رغم دوران دشوار سال 2008، ما 1500 کارمند دیگر را استخدام می‏ کنیم».

«ریزبِرگ» می‏ تواند از سازمان خود بخواهد تا به دنبال راه‏ هایی برای هزینه کرد صحیح و بالا بردن فروش خود باشند یا می ‏تواند مشاورانی را برای درک جنبه ­ای دشوارتر فرا خواند. تمام این رویکرد‎های احتمالی برای تغییر مسئله است، ریزبرگ کلمات معروف «مارتین هیلتی» 26 ساله در سال 1941 را یادآوری کرد:

«فرد نمی‏ تواند هیچ چیزی را بدیهی بداند. تنها امر پایدار، تغییر است.»

ثبت ديدگاه