یکشنبه, 12 شهریور 1396 ساعت 07:32

کلاسی با دراکر - درس های فراموش شده ای از بزرگترین آموزگار جهانِ مدیریت

نوشته شده توسط
این مورد را ارزیابی کنید
(1 رای)

نوشته ی ویلیام ا. کوهن

پیتر دراکر، نمادی میان مشاوران مدیریتی است که به طور گسترده شناخته شده است.

ولی درس های او درباره تغییرات زندگی که به فارغ التحصیلان خود آموخته است، خیلی آشنا و شناخته شده نیست.

• شما تنها از طریق موفقیت، اعتماد بنفس کسب خواهید کرد. تنها با حقِ داشتن، نمی توانید آن را به دست آورید.
• چیزی که به عنوان "دانش رایج" خوانده می شود، اغلب به دلیل فرضیه های غلط و تحلیل های اشتباه می باشد.
• تغییرات واقعی که اگر بر چیزی که اخیراً کار شده است قرار داشته باشد، منجر به شکست در آینده خواهد شد.
• مشکلات نگرش و رویکردی با آگاهی از چیزی که نمی دانید، تعریف می‌شود.
• ترس از شکست می تواند شما را فلج کند و از پذیرش ریسک که می‌تواند شما را به موفقیت برساند، دور نگه دارد.
• وقتی که بین المللی کار می کنید، هرگز نپندارید که درک شما از اخلاق یا قانون در سایر کشورها و فرهنگ ها جواب می دهد.
• آینده خود را به واسطه ی تنظیم اهداف و تلاش برای آنها، شکل دهید.
• برای رسیدن به موفقیت، درباره وضعیت زندگی اعضای تیم اطلاع پیدا کنید.
• مطالعه ای گسترده داشته باشید، و به طور مداوم علائق و مهارت های جدید را گسترش دهید.

رتبه بندی (10 بهترین رتبه است)
کل                کاربردی بودن              دارای نوآوری               سبک
6                         7                             6                           6

رابطه (Relevance)


چیزی که خواهید آموخت
به طور خلاصه، خواهید آموخت:

1) علت اینکه پیتر دراکر بر استراتژی انعطافی، اهداف، و آینده سازی شما تاکید داشت.

2) علت اینکه مدیران باید بر خود ارتقایی و مهارت سازی هایی که فراتر از توان حرفه ای شان هستند، پافشاری کنند.

 

 Class Drucker

 

توصیه
ویلیام ای کوهن، زمانی که بر روی مطالعات خود در زمینه مدیریت اجرایی در مکتب کلارمونت گرادوت کار می کرد، بررسی هایی با همکاری پیتر دراکر انجام داد (اکنون به مکتب مدیریتی گرادوت و دراکر شناخته است). با توجه به درس هایی که او از دراکر آموخت، می گوید زندگی در حال تغییر است و در این کتاب، او به خواننده هایش حکمت و دانایی انسانی را القاء می کند. در واقع، دراکر همراه با دانشجویانش در کتاب و مقاله خود از شیوه تقریباً متفاوتی پیروی می کند. بنابراین، کوهن بسیاری از دیدگاه ها و مفاهیم دراکر را دوباره تفسیر می‌کند. چکیده‌ای از این کتاب به مدیرانی که اخیراً حول نظریات دراکر مطالعه می‌کنند و خواهان یادگیری بیشتری می باشند، پیشنهاد می شود. این کتاب بیشتر شبیه یک سی دی پخش نشده ی هنرمند بزرگ از گذشته می باشد تا آلبومی که توسط هنرمند کوچکتر تهیه شده باشد.

 

خلاصه
دراکر به عنوان یک آموزگار
فعالیت‌های دراکر در زمینه‌هایی مانند: نظریه پردازی در مدیریت، مشاوره تجاری و نویسندگی درباره فروشِ بهتر، بوده است. با این وجود، چند تن از آن کسانی که از او پیروی می کردند، تجارب وی را به عنوان یک معلم کلاس درس می دانستند. این یک تاسف است، زیرا او در کلاس ها در لابه لای مباحث چیزهایی گفته است که هرگز شیوه های آن در متن‌های رسمی، ذکر نشده است. هر کلاس جدید درس، یک پویایی را ایجاد می کرد که دراکر را به عنوان معلمی خاص برای آن گروه معرفی میکرد، هرچند حقیقت افکارش یکسان بود. کلاس های دراکر در مدرسه کلارمونت کرادوت در مقایسه با سایر مدارس بزرگتر بود. وی 50 تا 60 دانشجو در هر کلاس داشت.
دراکر هرگز از ارزیابی ایده های جدید و کشف عقاید غیر مذهبی(غیر ارتودوکسی)، دست نکشید. وی اغلب به دانشجویان می گفت که شرکت، آزمایشگاه وی است. او هرگز درباره ی تحلیل نتایجی که از اعمال و واکنش مشتریان شرکتش ناشی می شد، خجالت نمی کشید، حتی وقتی که نتایج وی در تقابل با اصول ایجاد شده، مطرح میشد. دراکر می خواست که دانشجویان در جایگاه یک مدیر، موفق شوند، نه فقط طوطی وار از اصول و فرمول ها تبعیت کنند. او می خواست که آنها از اصول مرکزی مشخصی پیروی کنند، و سپس آنها را به طور خلاقانه به کار گیرند.

 

دانش رایج، اغلب غلط می باشد.
افراد معمولاً وقتی که به واسطه دانش و علم رایج و معمول خود به شکست می رسند، متعجب می شوند. چرا، اگر آنها کاری را که همه انجام می دهند، انجام دهند،با شکست مواجه می شوند؟ معمولاً مشکل اینجاست که آنها بر مبنای تصورهای قدیمی و منسوخ عمل می کنند.
"تفکر گروهی" یکی از علت های این اشتباه می باشد. شما تنها هنگامی‌که که هیچ کس دیگی در تحلیل شواهد یا بررسی اهداف وجود ندارد، می توانید توافق 100 درصدی را به دست بیاورید. فرضیه های سوالی باید قسمتی از کارهای جاری و روزمره ی عادی در سازمان شما باشد.
دراکر اقدامات مشاوره ای بسیار گسترده‌ای نداشت. وی کاربردی برای عناوین و القاب بزرگ نمی دید و نیازی به تشویق دیگران نداشت. دارای اعتماد به نفس بود، نه به دلیل اینکه او مستحق موفقیت بود، بلکه به دلیل اجرا و عملکردی که داشت.

 

این چهار مرحله را برای افزایش اعتماد به نفس در نظر بگیرید:
1. به یک مقام مختار مبدل شوید- نگران پذیرش عنوان جدید یا مسئولیت بیشتر نباشید. فقط هر چیزی را که در حوزه ی علاقه ی شماست یاد بگیرید.
2. مهارت های خود را گسترش دهید- همانطوری که چیزهای جدید یاد می گیرید، از اینکه دانش قبلیتان با چیزی که الان یاد گرفته اید ارتباط دارد شگفت زده خواهید شد.
3. از تصورات مثبت استفاده کنید. با تکیه بر تصورات مثبت،شما یاد خواهید گرفت نتایج مثبت را تشخیص دهید و منتظر آن باشید.
4. با اعتماد بنفس عمل کنید. یک مثال قدیمی می گوید "آنقدر اصرار کن تا درستش کنی". روانشناسی پشت این عقیده این است که: نحوه عمل شما، نحوه احساستان را مشخص می کند.

Class Drucker 02

 

دیروز به فردا کمک نمی کند
همانطور که ضرب المثلی می گوید، همه چیز به کار خود ادامه خواهد داد - تا زمانی که دیگر آن چیزها نباشند. تغییر ناگزیر است. با الحاق طولانی با مدل T، هنری فورد در را بر جنرال موتور گشود. هیچ محصولی برای همیشه باقی نمی ماند، و سرانجام باید با آن خدا حافظی کنید و مدل جدید را ابداع کنید. تغییر ناگهانی می تواند در هر سمتی رخ دهد. به جای حدس زدن، بر احتمالات واقعی متمرکز شوید. پس بر امکانات خود متمرکز شوید. اگر فروشتان شروع به کاهش کرد، به دنبال علت باشید. اگر رو به بالا بود، همانطور ادامه دهید. موفقیت نیاز به ارتباط دادن نقاط به یکدیگر دارد. قاعده مند و تحلیل گر باشید. زمانی مصمم به شیوه و مسیر جدید می شوید، بنابراین بی باک شوید. از اتخاذ رویکردهای جدید، شیوه های بنیادی و ایده های نو نترسید.

 

کانون توجه خود را روی چیزی که نمی دانید، قرار دهید.
پیتر دراکر هرگز به موکلان خود نگفته است چه چیزی انجام دهند. در عوض، او بر آنان اصول را یاد میداد. و کمک می کرد در جهتی تصمیم بگیرند و نسبت به مراقبت در اجرا و عملکرد درست، به آنان اطمینان می داد.
برای حل مشکلات، نقاط کور را شناسایی کنید و حل مشکلات را از آنجا شروع کنید. چیزی که شما اخیراً می دانستید، احتمالاً نامرتبط است و آن راه حل برای مشکل قبل بود. اگر از این دانشتان برای این مشکل استفاده کنید، به فرضیه های غلط و نادرست می رسید و نیازهای غیر ضروری را در پروژه با خود به دوش می کشید. مشکلات را به طور جزئی تعریف کنید، مشخص کنید و اطلاعاتی را که نیاز دارید بیابید، از طوفان فکری استفاده کنید و تصمیم بگیرید.
دراکر این عقیده را رد می کند که شما با پیروی از یک راه حل پیش پا افتاده و سرسری، موفق می شوید. حتی اگر با قرار دادن پایتان در جای پای قبلی، به این شکل به بالاترین نقطه برسید، باز به طول نمی انجامد، زیرا شما شایسته ی آن نیستید. شما چگونگی عمل در یک شرایط جدید را یاد نخواهید گرفت.

 

ترس از شکست
اکثر کارگران آمریکایی کارگرانی هستند که در هر زمانی می توانند اخراج شوند. درصورتی که شما بر ترستان نسبت به اخراج شدن تکیه کنید، در واقع میزان رخداد آن احتمال را بیشتر می‌کنید. در عوض، ترس خود را کنار بزنید و به سمت جلو حرکت کنید. حتی اگر شکست خوردید، برای فرصت بعدی آماده شوید. در مقابل، احتیاط و ترسویی، شما را در وضعیت ضعیفی قرار می دهد که هیچ وقت نمی‌توانید فرار کنید.
وقتی که عصبی هستید، هیچ وقت تجربیات خود را ننویسید. این کار به گفتن یک داستان درست منتهی نمی شود. در عوض همیشه تجربیات خود را به روز نگهدارید.

بازاریابی کنید، نفروشید
بسیاری از افراد بازاریابی را با تبلیغات برابر می دانند. در واقع، بازاریابی گسترده تر و اساسی تر از آن است. تبلیغات یک استراتژی است، در حالی که فروش یک تاکتیک می باشد. بازاریابی، فهم و درکتان نسبت به مشتری، نیازها و خواسته های آنان است. حتی وقتی که شما محصول و خدمات عادی ارائه می دهید، باز هم باید بفروشید. مشتریان ممکن است ندانند که به آن نیاز دارند. این جاست که تاکتیک های هوشمندانه ی فروش به میان می آید. دراکر معتقد است که فروش و بازاریابی اغلب مخالف هم قرار دارند. اما منظور وی این است که حتی بهترین تصمیمات فروش نمی تواند هرگز بر استراتژی های ضعیف بازاریابی غلبه کند.

 

قانون و اخلاق فرامرزی
در محیط جهانی، فرض نکنید که ایده های شما در باب اخلاق، رفتار، درستی و مشروعیت قابل اجرا می‌باشد. به عنوان مثال، در ایالات متحده، قول و تعهد شغلی مقامات به مردم در عوض کمک مردم به آن‌ها، یک جرم می باشد. از طرفی در سایر کشورها، مراقبت و طرفداری از یک دوست، هم اخلاقی و هم قانونی می باشد. مذاکرات فرامرزی می تواند نیرنگ آمیز باشد. اعمالی که فکر می کنید غیر اخلاقی می باشد، به سادگی می تواند منجر به جبهه گیری علیه دیگران شود .دراکر شروع کردن همراه با اندیشه ی بقراطی (Hippocratic notion) را که ضرری ندارد و ماندن بر حدودات قانونی را پیشنهاد می کند.

 

شما هستید که آینده تان را می سازید
با شفافیت و قضاوت صحیح، توجه کنید که کجا می خواهید بروید و چرا می‌خواهید بروید. وضعیت خود را تحلیل کنید. تصمیم بگیرید که در چه بازارهایی رقابت خواهید کرد و چگونه انجام خواهید داد و چگونه در آن راستا، به موفقیت می رسید. با معیارها و اهداف، می‌توانید آینده ی سازمان خودتان را تعیین کنید. با توجه به ارزیابی مشکلات خود، استراتژی، فرصت ها و رفتارهای درستی را تنظیم کنید.

 

Class Drucker 03

 

پاسخ‌گویی‌های فردی
دراکر پرداخت حقوق کافی را برای مدیران اجرایی پیشنهاد می کند. وی این عقیده را که بدون حقوق خوب و بزرگ، شرکت ها نمی توانند به استعدادهای محیط های بازار آزاد برسند، بی معنی می داند. او این عقیده را با ذکر مثالی از مدیران اجرایی، که حقوق و پرداختیش در ارتباط با استاندارد صنایع، در حد بالایی بود، ولی هنوز ضعیف عمل می کند، رد کرد. او آویس مدیر اجرایی رابرت تون سند، را تحسین کرد که از حقوق بالا صرفنظر کرد و ایده ی تون سند را حمایت می کرد که پرداخت و حقوق عملکردی و اجرایی بالا باید به میزان معقولی نسبت به حقوق یک کارگر تمام وقت قرار گیرد.
از دیدگاه دراکر، هر کسی در هر سطحی باید بر پایه چیزی که برای سازمان بهترین محسوب می شود، تصمیم گیری کند. حتی سهامداران شرکت ها دارای مسئولیت هایی هستند که فراتر از بررسی های بازگشت سه ماهه ی فروششان حرکت می کند. آنها باید استراتژی ها و اعمال شرکت خود را نظارت کنند.

 

افرادی را که رهبری می کنید بشناسید
دراکر فقط نام دانشجویان خود و کلاسی که آنها در آن بودند را نمی دانست. او همیشه از آنها در مورد همسر و خانواده و مسائلی که در زندگی آن‌ها جاری بود، می پرسید. او می گفت، مدیران باید افرادی را که هدایت می کنند بشناسند. با آنها حرف بزنند و بیرون بروند. وقتی آنها احترام می بینند، وفادار خواهند شد و سخت کار خواهند کرد. فعالیت هایی را برنامه ریزی کنید که شما و پرسنلتان زمانی را با هم صرف کنید. این سپری کردن وقت می تواند مربوط به شغلشان باشند؛ یا می‌تواند بهامور خیریه‌ای که شرکت آن‌ها را حمایت می‌کند مربوط باشد. علاوه بر این، وظایف شغلی و اجتماعی بیرون خود را ارتقاء دهید. در این تبادلات، می توانید دوست شوید و به آرامش برسید. بیش از حرف زدن، گوش دهید. در جایگاه مربی ظاهر شوید تا یک مفتش و بازرس. به کسانی که به آن نیاز دارند، کمک کنید. مطمئن شوید که هر کسی می تواند وظایف و استراتژی های شرکت را درک کند.

 

افراد محدودیتی ندارند
وقتی دراکر گفت که افراد محدودیتی ندارند، منظور وی این نبود که شما باید از آن‌ها بی رحمانه بهره‌کشی کنید. منظور وی این بود که بشر ظرفیتی پایان ناپذیر برای خلاقیت در مواجه با وضعیت های دشوار دارد. دراکر اصل پیتر را رد کرد، که می گوید افراد تا سطح بی کفایتی خود را ارتقاء خواهند داد. اگر مدیران در مشکلات دست و پا بزنند، معمولاً توازن خود را با کمی کمک دوباره به دست خواهند آورد. اغلب، وضیت جدید، موجباتی تازه و شیوه های جدیدی برای تمرین خلاقیت، برای آنها فراهم می کند.

 

" صفحه کنترلی مدیریت "
دراکر نظام مسلح را تحسین می کرد، نه به این دلیل که جنگ را دوست داشت، یا اینکه تجارت یک جنگ است. بلکه به این دلیل که وی آموزش مداوم و سیستماتیک جهت ارتقا و همچنین مدیریتی را که آنها بر آن تمرکز دارند، تحسین می کند. وی از طرفداران تطبیق شیوه های آزمون و خطا جهت تناسب با وضعیت جاری بود تا اینکه چیز جدیدی تنها به منظور تطبیق با این شرایط ابداع شود.
با این وجود دراکر طرفدار تکنولوژی بود. وی می خواست ابزاری خودکار که آن را "صفحه کنترل مدیریت" نام گذاشته بود، بسازد. نرم افزاری که می توانست همه ی عوامل موثر در کسب و کار حاضر را پیگیری کند، و به آنها در وضعیت های اقتصادی مختلف و تحلیل نتایج، الگو دهد. برنامه ای مثل برنامه ریزی منابع سرمایه ای، چیزی هستند که دراکر در ذهن داشت، اما تاکنون کسی این برنامه را به شیوه ی پیچیده ای که او تصور می کرد، ارتقاء نداده است. او توجهی به جایگزینی مدیران و تصمیم گیران خودکار، نداشت. چیزی که او دوست داشت که خودکار باشد، جمع آوری و ارائه ی اطلاعات معتبر بود. بنابراین، مدیران می توانستند بر جنبه های مهم و خلاقیتی شغلشان متمرکز شوند.

 

استراتژی های موقعیتی
اگرچه دراکر به اصول مدیریت فکر می کرد، ولی وی مخالف به کارگیری کورکورانه ی آنها بود. او اصرار داشت که دانشجویان با انتخاب چندین جایگزین،برای رویارویی با خطرات به شیوه های غیر منتظره، آماده شوند. او بر سادگی و فهم ارزش زمان بندی خوب و انجام درست، تاکید داشت.

 

به درون دانش کارکنان خود راه پیدا کنید
رفتار کردن با کارمندان مثل دنده ی ماشین، یک فکر غلط است. و به طور جزیی تر، به دست آوردن دانش کارکنان، جهت استفاده ی روزهای آنان برای جان کنی و زحمت بی پایان، مسیری است که با شکست روبرو می‌شود. در عوض این، به کارکنان علاقه به کار را تزریق کنید، و فرصت ها را برای خلاقیت و توسعه ی مهارت های جدید فراهم کنید. البته، شما باید حقوق های مکفی و رقابتی را ارائه دهید، اما زمانی که سایر جنبه های اشتغال آنان تخریب شود، اکثر کارگران بر پرداختی و حقوق به عنوان اولین موضوع متمرکز می شوند.

 

توسعه ی شخصی مداوم
پیتر دراکر معتقد بود که هر کارمندی، خصوصاً مدیران باید دایما خود را ارتقا دهند، که لازمه آن مطالعه ی گسترده، یادگیری ایده های جدید و تیز کردن مهارت های تجاری می باشد. در واقع، چیزهای نامربوط را در شیوه های غیر منتظره جمع می کند، و مدیران باید همیشه برای کارهای غیر منتظره و همچنین کارهای جاری، آماده باشند.
به تعهدات پایبند باشید، ولی انعطاف پذیر باشید. چشمتان را بر روی اهداف باز نگهدارید، اما استراتژی خودتان را برای دست یابی آنها تا جایی که ضروری است، اتخاذ کنید. ریسک پذیر باشید، به طور دائم از خود بپرسید: که من در چه کسب و کاری قرار دارم؟ با حرف های قدیمی جواب خودتان را ندهید، درست پاسخ دهید.

 

درباره نویسنده
ویلیام ا. کوهن، درجه ی دکترای خود را در اولین برنامه ی دکترای اجرایی، در دانشگاه کلارمونت در سال 1979 کسب کرد، جایی که او همراه با پیتر دراکر به مطالعه می پرداخت. وی نویسنده چندین کتاب در باره استراتژی و مدیریت است.

خواندن 101 دفعه آخرین ویرایش در یکشنبه, 12 شهریور 1396 ساعت 11:11