سه شنبه, 14 شهریور 1396 ساعت 06:00

بازاریابی و فروش محصولاتی که مایه شکست هستند

نوشته شده توسط
این مورد را ارزیابی کنید
(1 رای)

خلاصه کتاب پرش از دره

 

بازاریابی و فروش محصولاتی که مایه شکست هستند به مشتریان اصلی

 

نکات طلایی
- بیشتر محصولات با تکنولوژی بالا در پرش از دره، یعنی حرکت از کاربران اولیه به سوی مخاطب انبوه، ناموفقند.
- 5 بازار، محصولات با تکنولوژی بالا را می خرند که عبارتند از نوآوران، کاربران اولیه، اکثریت اولیه، اکثریت ثانویه و شکاکان؛ هر بازار با دیگری بسیار متفاوت است.
- محصولات جدید با تکنولوژی بالا به تغییر رفتار مشتریان نیاز دارند.
- برای ورود یک محصول جدید با تکنولوژی بالا به بازار، یک پایگاه در یک بخش از بازار ایجاد کنید؛ سپس، پایگاه های دیگری بسازید تا بازار های دیگر را دربر بگیرند.
- شرکت های نرم افزاری و شرکت های سرمایه گذاری خصوصی، به طرق مختلفی از این دره می پرند.
- در برخی موارد برای معرفی محصول جدید؛ بازاریابان باید به جای تحلیل مبتنی بر داده‌ها، از شهود آگاهانه استفاده کنند، یعنی استفاده از پایگاههای داده به منظور ایجاد الگوهای کامل تصویری.
- مفهوم محصول کامل تئودور لویت، به منظور تامین انتظارات مشتری درباره ی محصول در زمان حال و آینده طراحی می‌شود.
- در پرش از دره، بازاریاب باید خریداران واقعی و اصلی را جذب کند.
- خریداران محافظه کار برای خرید یک محصول از یک پیشگام بازار تا 30% بیشتر پول می پردازند.
- اکثریت بازار در عمل بهترین پاسخ مناسبی به تبلیغات دهان به دهان قوی نشان می دهند.

 

چرا این کتاب

آنچه خواهید آموخت
در این چکیده می آموزید که: 1) بازاریابی محصولات با تکنولوژی بالا چه تفاوتی با انواع دیگر بازاریابی دارد؛ و 2) شرکت های با تکنولوژی بالا چگونه می توانند از دره بپرند و از کاربران اولیه داخلی به یک بازار عمده و انبوه برسند.

 

Bazaryabi Mahsulat01


نقاط قوت و ضعف
این کتاب جدی و مفصل، یک روش بازاریابی غیرمرسوم را برای موسسان و سرمایه گذاران صنایع با تکنولوژی بالا ارائه می دهد. مشاور جفری مور درباره ی نحوه‌ی تکنولوژی جدید بازاریابی ، تحقیقات جدی و طولانی مدتی انجام داده است؛ در نتیجه، خواندن این کتاب گاهی مانند خواندن یک انشای شخصیِ جذاب است. نویسنده با اشاره به نمونه های محصول، توضیحات دقیقی را درباره ی کاربران مختلف تکنولوژی بیان می‌کد تا توضیح دهد: چرا هر مصرف کننده به مراحل خاصی از بازاریابی محصول اهمیت می‌دهد. گاهی اوقات صحبت های وی مانند زمانی که سعی دارد نشان دهد که گروه های مصرف کننده چگونه یکدیگر را مرجع قرار می دهند، یا اینکه بازاریابان چگونه باید "شهود آگاهانه" را ایجاد سازند، کمی تصنعی می شود. مور توضیحات خود را در ارتباط با موفقیت ها و شکست های تاکتیک های مختلف بازاریابی صنایع با تکنولوژی بالا بیان کرد؛ در نتیجه میزان موافقت شما ، به این مساله که نظریه ی مفصل وی تا چه حدی به نگرانی های بازاریابی شما می پردازد، بستگی دارد. آکادمی بازار علاقه و ارزش زیادی برای این جستجوی بازاریابی صنایع با تکنولوژی بالا قائل است.

 

چکیده
ساخت پل
تکنولوژی، رقابت پذیری جهانی آمریکا را تقویت می کند. اما برای اینکه شرکت ها رقابتی باقی بمانند، باید تکنولوژی جدید را به صورت صحیح برای مخاطبان کلیدی، بازاریابی کنند. این فاکتور به مسائل زیادی بستگی دارد به نحوی که تمامی شرکت ها بعد از چند فصل فروش نزولی، که نشانه های منفی ای را به تحلیل گران سرمایه نشان داد، شکست خورده اند و در نتیجه ی آن، بسیاری از افراد فعال در بازاریابی محصولات با تکنولوژی بالا، شغل خود را از دست دادند. در حالی که شرکت های آمریکایی غیرمرتبط به صنایع با تکنولوژی بالا، اغلب محصولات خود را به صورت موفقیت آمیزی بازاریابی می کنند. چرا بسیاری از محصولات صنایع با تکنولوژی بالا، احتمالا در نتیجه ی شکست های بازاریابی، ناپدید شده اند؟
پاسخ به این سوال تا حدی در یافتن بازار مناسب، نهفته است. بسیاری از محصولات تکنولوژی در گذار از چند کاربر اولیه به مخاطب انبوه، که دغدغه های بسیار متفاوتی دارند، شکست می خورند. بازاریابان بر این باورند که این انتقال یکپارچه خواهد بود اما این یک دره ی بزرگ می باشد و عبور از آن بسیار خطرناک است؛ به همین دلیل است که شرکتهای صنعتی با تکنولوژی بالا موفق نمی شوند. به منظور موفقیت در انتقال و گذر از اجرای یک وضعیت زودگذر به ایجاد یک روند، چالش پیش روی بازاریابی محصولات با تکنولوژی بالا، مدیریت موفق این وضعیت زودگذر و سپس تبدیل آن به یک روند می باشد. به این ترتیب بسیاری از محصولات با تکنولوژی بالا به طور موفق به بازار راه یافته اند. بدون پذیرش بازار وسیع وابسته به کاربران اولیه، محصول شکست خواهد خورد؛ در نتیجه این انتقال از یک جمع کوچک به جریان اصلی حیاتی می باشد.
به منظور به دست آوردن مزایای ساخت موفقیت آمیز این پل، یک شرکت باید تغییرات شگرفی را در کل بخش های آن و نه صرفا بخش های فروش و بازاریابی خود ایجاد کند. شرکت باید تمامی واحد های درونی خود را درگیر کرده و به دقت از برنامه ای که به تمایز میان کاربران اولیه و ثانویه می پردازد، پیروی کند. این کار به آمادگی اصولی نیاز دارد وصرفا یک هجوم ی ناگهانی بازاریابی نیست.
کاربران اولیه و ثانویه تفاوت بسیاری با هم دارند. اغلب افراد، پذیرندگان ثانویه هستند زیرا استفاده از تکنولوژی جدید شکننده بوده و به تغییر رفتار مصرف کنندگان نیاز دارد.
به عنوان مثال، برای فروش دستگاه های تلویزیون رنگی تماشاگران می بایست دستگاه های جدیدی بخرند؛ اما vcr هایی که پس از آن ها آمدند، به تغییر رفتار بیشتری نیاز داشتند. تلویزیون های اچ دی بینندگان را وادار می سازند تا برنامه هایی را با آن فرمت پیدا کنند. سیستم عامل‌های کامپیوترهای جدید اغلب مایه شکست می باشند زیرا در کامپیوتر های قدیمی‌تر، کار نمی‌کنند.میکروویوها، روش‌های آماده‌سازی غذاهای یخ زده را عوض کرد. در مقابل، محصولات ارتقا یافته (در مقابل محصولات مجددا ابداع شده) به تغییر رفتار احتیاجی ندارند. خمیردندانی که دندان های سفیدتری را وعده می دهند هنوز هم به همان شیوه ی قدیمی مورد استفاده قرار می‌گیرد.
مصرف کننده به صورت طبیعی میل دارد تا از ناپیوستگی دوری کند؛ اما صنعت با تکنولوژی بالا بر مبنای معرفی محصولات جدیدی استوار است که مشتریان را وادار می سازند تا به گونه‌ای متفاوت رفتار کنند. این "چرخه ی عمر اتخاذ تکنولوژی" ایده ی بازاریابی اصلی است که باعث شد "سیلیکون ولی" محصولات خود را به بازار معرفی کند. مخاطبانی که ابزار با تکنولوژی بالا می خرند در این گروه ها قرار می گیرند:
- "نوآوران" کوچک ترین بخش هستند؛ اما نظرات آنها دیگران را به بررسی محصول ترغیب می کنند. این افرادِ علاقمند به تکنولوژی، اغلب با تکنولوژی های جدید بسیار آشنا هستند.
- کاربران و پذیرندگان اولیه نقش مشابهی ایفا می کنند، اما آنها آشنایی زیادی با تکنولوژی ندارند. این افراد آینده نگر و دوراندیش، جذب مزایای ارائه شده توسط تکنولوژی می‌شوند.
- مصرف کنندگان اکثریت اولیه نمی‌خواهند تحت تاثیر مد زودگذر قرار بگیرند؛ در نتیجه آنها ترجیح می دهند صبر کنند. اما اگر محصولی قابل استفاده باشد، می‌تواند به وسیله ی این گروه جای خود را پیدا کند.
- اکثریت ثانویه خریداران می خواهند ببینند که تکنولوژی پذیرفته می شود و تمامی اشکالات اصلاح شده اند. همچنین آنها می خواهند قادر باشند تا در صورت نیاز درخواست کمک کنند. این گروه متشکل از تقریبا 33% بازار بوده و نمایانگر سود بالقوه ی زیادی می باشد.
- شکاکان، مخاطبان نهایی هستند. از نظر آنها تکنولوژی ارزش بحث و بررسی را ندارد.
گراف این بازارها همانند یک منحنی زنگوله ای به نظر می رسد که در آن اکثریت های اولیه و ثانویه بیشتر حجم منحنی اصلی را تشکیل می دهند. هر گروه به لحاظ تعداد خریداران و نمودار خصوصیاتشان که روانشناسی و جمعیت شناسی را در بر می گیرد، با هم متفاوتند. بازاریابان محصولات با تکنولوژی بالا باید هر گروه را به رسمیت شناخته و به صورت روشمند با هم کار کنند تا به گروه بعدی و در نهایت، کل مخاطبان برسند. موفقیت یک محصول با یک گروه، پیام ها و تاییداتی را خلق می کند که می تواند به ساختن پلی بر روی فاصله ی موجود تا گروه بعدی کمک کند و حرکت بازاریابی را خلق کند.
لوتوس 1-2-3 یکی از اولین محصولاتی بود که از این مدل بازاریابی با موفقیت استفاده کرد. لوتوس بر مبنای VisiCale قرار داشت که بر روی Apple II اجرا می شد؛ اما لوتوس بر روی کامپیوتر های خانگی IBM هم به خوبی کار می کرد و مصرف کنندگان را قادر می ساخت تا الگوریتم های اگر-آنگاهِ محبوبی بنویسند. تا آخر دهه ی 1980، بیش از نیمی از کامپیوتر های خانگی IBM بر خلاف بسیاری از رقبای آن به لوتوس مجهز شدند. از دیگر شرکت هایی که به طرز موفقیت آمیزی با بازارهای خاصی کار خود را شروع کردند و سپس بازار انبوه را فتح کردند می‌توان: اوراکل (پایگاه های داده ی نحوی)، اچ پی (پرینتر) و آی بی ام (قالب های اصلی) را نام برد. هر کدام از شرکت ها بیش از نیمی از بازار خود را به دست آوردند و از اکثریت اولیه، نتیجه ی خوبی گرفتند.
این روش، روش مفیدی برای بررسی بخش بندی می باشد؛ اما مستمر یا هموار نیست. بازاریابانی که می خواهند رشد کنند، بازارها را حفظ کرده یا از آنها دفاع کنند، باید به فاصله های درون مدل، مانند زمان هایی که یک بازار ناپدید می شود، توجه کنند. یک بخش از بازار، از مشتریان کنونی یا آتی با نیازهای مشترک محصول تشکیل می شود. آنها باید بتوانند به یکدیگر رجوع کنند تا بتوانند همزمان با خرید و بررسی محصول هویتی را ایجاد کنند. این بخش ها سرانجام، ایده ها و راه هایی برای تقویت آن ها با هم در میان خواهند گذاشت. این گفتمان در هر بخش از بازار، یک پایگاه از مشتریان راضی ایجاد می کند.

 Bazaryabi Mahsulat02

 

مواظب دره باشید
ممکن است وقتی که در شرکت شما این ارتباطات رخ نمی دهند، وقتی که شرکت پول کافی برای رقابت ندارد، یا وقتی یک بازار بسیار جدید را دنبال می کند، در چنین دره هایی میان گروه های مشتری بیفتد. در یک موقعیت سرمایه گذاری برخی از وام دهندگان سعی خواهند کرد تا از این دوران رکود به منظور بی ارزش ساختن شرکت و خرید مجدد آن به قیمتی ارزان در دور بعدی سرمایه گذاری سود ببرند. آنها قصد دارند با اشاره به شکست بازاریابی آن به دلیل مدیریت ضعیف، کنترل شرکت را به دست آورند.
به منظور جلوگیری از این امر، به صورت تهاجمی به کاربران اصلی نزدیک شوید تا کنترل مخاطبان هدف خود را از عرضه کنندگان کنونی آن بگیرید. سپس، تلاشی هدفدار را به منظور حفظ یا بالابردن میزان نفوذ خود صورت دهید و از موقعیت بازار اولیه خود استفاده کنید. وقتی که در میان بخش های بازار به تعادل رسیدید، بر استراتژی بازاریابی و نه صرفا فروش متمرکز شوید. در این مرحله، شما به مشتریان بسیار راضی نیاز دارید که بتوانند به برای یکدیگر نقش "مرجع" را ایفا کنند و از محصول با تکنولوژی بالای شما بیشترین استفاده را ببرند. وقتی که مشتریان تجارب مثبت متقابل خود را با یکدیگر در میان بگذارند، تبلیغ دهان به دهان پرشوری درباره ی محصول شما به راه می افتد تا اعتباری که شما برای پرش از دره بدان نیاز دارید را ایجاد کند. این امر شرایط را برای رهبری محصول، یعنی ایجاد سکویی برای پیش فروش به مصرف کنندگان عمده که ارزش محصولات آزمایش شده، کارا، و اثبات شده را می دانند، ایجاد می کند.
مایکروسافت یک مورد استثنا برای این رویکرد بخش بندی بازار می باشد. مایکروسافت احتمالا به دلیل گذشته ی غیرمعمول خود، از هرگونه تلاش و اقدامی برای پل ساختن بر روی فاصله های موجود میان بخش های مشتری خودداری کرده است. مایکروسافت به عنوان یک استاندارد صنعتی با سفارشی سازی سیستم عامل IBM ایجاد شده است. این شرکت می تواند تکنولوژی های کنونی مانند ویندوز و اینترنت اکسپلورر را اصلاح کند؛ به همین دلیل مجبور نیست تا در معرفی محصول جدید تلاش خاصی کند. مایکروسافت رویکرد توسعه محصول خود را ایجاد کرد و تبدیل به یک دربان واقعی شد که می توانست رقبا را تحت نظر بگیرد.
اما شرکت های دیگر از این تجمل خوششان نمی آید. آنها باید برای نفوذ به بازار وسیعی ورای بخش های خود هوشیار و چیره دست باشند. کامپیوتر مکینتاش اپل، وقتی که تبدیل به ابزار استانداردی برای بخش های شرکت شد، به پذیرش گسترده تری از بازار دست یافت. شرکت های پلتفورم مانند اپل و شرکت های کاربردی با چالش های زیادی در پرش از این دره روبه رو می شوند. اپلیکیشن ها در بازارهای خاص محبوبیت می یابند که می توان آن ها را با حرفه، صنعت یا مکان طبقه بندی کرد و به بخش های متمایز مخاطبین بازاریابی و صادر کرد. در مقابل، پلتفورم ها به ماشین ها و برنامه های مخنلفی ختم می شوند و موارد کمی را از کاربری به کاربر دیگر تغییر می دهند.
با این وجود، به دلیل نحوه ی برخورد مردم با تکنولوژی جدید، به منظور توسعه ی نفوذ پلتفورم، بازاریابان باید جایگاه آن را به عنوان یک محصول جدید تعریف کرده و جایگاهی را با مخاطبان قسمت بازار خود ایجاد کنند. PalmPilot با به دست آوردن مورد زیر در میان تیم های مدیریت محصولات با تکنولوژی بالا با طی کردن مسیری طولانی این کار را انجام داد. کاربران اولیه ی پالم با هدف دست یابی به ویژگی های کاربردی ارائه شده توسط پالم، مانند یک اپلیکیشن با کاربری آسان، اندازه ی کوچک و یک ایستگاه تعمیر کننده، از محصولات دیگر استفاده نکردند. موارد دیگری مانند کامپیوتر های کوچک با ویژگی های بسیار زیادی طراحی شدند. آنها به جای دستیابی به مخاطب بیشتر، خریدارانی که به کاربردهای خاصی نیاز داشتند، را از خود راندند. آنها با افزودن ویژگی هایی، ریسک شکست خود را افزایش دادند.

 

تصمیمات دشوار
بهترین راه برای معرفی یک محصول جدید با تکنولوژی بالا، ایجاد یک پایگاه در یک بخش از بازار و شروع کار از آنجا می باشد. این کار ریسک خاص خود را دارد زیرا داده های قابل اطمینان کمیاب هستند. بازاریابان باید تحلیل های داده محور مرسوم خود را با رویکرد آگاهانه جایگزین کنند. با استفاده از بهترین و به یاد ماندنی ترین بخش های داده های موجود، بازاریابان باید نمونه های اصلی تصویری و پروفایل بازار هر بخش مشتری را خلق کنند. بازاریابان با این داده ها می توانند برنامه های هجوم را آماده کنند. وقتی زمان اجرا فرا رسید، سریعا وارد عمل شوید. اگر منتظر تحقیقات بیشتر باشید، فروشندگان فعلی برنده خواهند شد. زود یا دیر اقدام کردن، دشمن شما هستند. برنامه ی خود را سریعا و به طرز موثری اجرا کنید.
به منظور تامین انتظارات مشتری از عملکرد محصول، بازاریابان باید "مفهوم محصول کلی" تئودور لویت را در پیش بگیرند که به مصرف کنندگانِ کاملا آگاه، درباره ی رشد و مزایای آتی و کنونی محصول شما نیاز دارد. شما می خواهید تبلیغات دهان به دهان مثبتی در میان مخاطبان هدف داشته باشید که در نتیجه ی آن، حلقه ی محکمی بسازید که رقبا نتوانند آن را از هم باز کنند.
از آنجایی که مطبوعات تجاری در ارتباط با بسیاری از محصولات نوآورانه در نزد مخاطب مناسب معتبر می باشند، از آن به منظور بیان داستان خود استفاده کنید. اطلاعاتی را از طراحان محصول، تحلیل گران صنعت، مشتریان راضی و شرکای توزیعی گردآوری کنید. صرفا بر محصول یا فن آوری جدید تمرکز نکنید، بلکه بر چگونگی تغییرات صنعت که حاصل این نو آوریست متمرکز شوید. مجلات تجاری ای که به صنعت شما می پردازند را بررسی کنید؛ اما به خاطر داشته باشید که آنها می توانند داستان های داخلی درباره ی محصولات جدید را اولویت بندی کنند. اولویت بازاریابی شما ارائه ی محصول تان از دید مشتری می باشد. شما مخاطبان اصلی خود را می خواهید.

 

فروش به جریان اصلی
"توزیع" محصولات با تکنولوژی بالا، که کلید خدمت به مخاطب عام می‌باشد، به صورت سنتی به شدت بر فروش مستقیم توسط خرده فروشی‌ها تکیه دارد که هنوز هم بهترین کانال های توزیع برای خلق تقاضا می باشند. دیگر کانال ها مانند توزیع کنندگان ارزش افزوده(VARs)، تولید کنندگان تجهیزات اصیل و یکپارچه سازان سیستم ها نقاط قوت متفاوتی دارند. (توزیع کنندگان ارزش افزوده) VARs اغلب راه حل‌های تکنیکال را به صنایع خاصی می فروشند و ممکن است برای فروش به عام مناسب نباشند. مخاطبین را از وجود محصول آگاه کنید و سپس با افزودن کانال های توزیعی دیگر تقاضا را توسعه دهید.
یک متغیر کلیدی دیگر، قیمت است که بر اساس هر بخش مشتری تغییر می کند. به عنوان مثال، افراد دوراندیش اغلب به قیمت حساس نیستند؛ آنها بهای ویژگی هایی که به آنها نیاز دارند یا از آنها لذت می برند را می پردازند. محافظه کاران و مصرف کنندگان بازار انبوه که بعدا در چرخه ی محصول خرید می کنند هنوز هم می خواهند تا جایی که می شود مبلغ کمی پرداخت کنند. با این وجود، محافظه کاران برای خرید محصولی از پیشگامِ بازار تا 30% بیشتر را خواهند پرداخت زیرا آنها می خواهند در حالی که سیستم هایشان هم به عملکرد خود ادامه می دهند به یک مزیت رقابتی نیز دست یابند. برعکس، اگرشما یک پیشگام بازار نیستید، با فروش محصولات خود با قیمتی حدود 30% کمتر از قیمت های غالب، سر قیمت رقابت کنید. خیلی درباره ی قیمت گذاری محصول خود برای دیگر فروشندگان نگران نباشید. این کار می تواند تمرکز شما را به هم بزند. بر مشتریان اصلی متمرکز شوید.
پس از پرش از دره، شرکت شما باید به وعده هایی که به مشتریان داده است، عمل کند. بسیاری از شرکت ها قبل از پرش از دره بیش از حد وعده و وعید می دهند و پس از آن آسیب می بینند زیرا نمی توانند به آن ها عمل کنند. به منظور جلوگیری از چنین چیزی، هیچ گاه به مشتریان قولی ندهید که نمی توانید بدان عمل کنید. این انتقال به بسیاری از شرکت ها فشار می آورد زیرا در حال حاضر رهبری شرکت، باید همه چیز را از روش های فردی تا روش های R & D مجددا بازبینی کند. وقتی که شرکت شما از دره عبور می کند، باید فرهنگ خود را از فرهنگی که به افراد و کار فردی بها می‌داده است، به فرهنگی که به کار گروهی ارج می نهد، تغییر دهد. این تنها راهی است که می توان به صورت مستمر کیفیت را در مقیاس بزرگ حفظ کرد. درآمد در مرحله ی اولیه با سود همخوانی ندارد؛ سود بعدها وقتی که محصول جایگاه وسیعی در بازار به دست آورد، حاصل می شود.
بر اساس رشد درآمدی سریع و اولیه ی مستمر، طرح های مالی کارآفرینانه نریزید. منحنی هزینه ی توسعه و انتظارات سرمایه گذار از رشد سود را بشناسید. آینده را بر مبنای الگوی رشد سود ایجاد شده بعد از دوره های رکود که به"چوب هاکی" معروف می باشد، قرار ندهید. در طی زمان، شیب منحنی رشد کمتر خواهد شد. بنیان گذاران اغلب خودشان را به آماده سازی طرح های مالی بر اساس رشد درآمدی سریع که تفسیر نشده ملزم می سازند و وقتی که چنین طرحی محقق نمی شود، مالکان سهام های مالکیت خود را به سرمایه گذاران لاشخوری که شرکت هایشان را به ازای کسری از ارزش آنها می قاپند، خواهند باخت.

 

درباره ی نویسنده:
جفری مور یک شریک مدیریتی در یک شرکت مشاوره ای در سان ماتئو در کالیفرنیا و شریکی در شرکت سرمایه معاملاتی در منلو پارک در کالیفرنیا می باشد. وی نویسنده ی درون طوفان، بازی گوریل ها و زندگی بر روی خط گسل می باشد.

خواندن 69 دفعه آخرین ویرایش در سه شنبه, 14 شهریور 1396 ساعت 12:19