سه شنبه, 21 شهریور 1396 ساعت 09:53

خلاصه کتاب مدیر توانمند

نوشته شده توسط
این مورد را ارزیابی کنید
(1 رای)

مدیر توانمند: مهارتهای سیاسی مثبت در محیط کار
نوشته پیتر بلاک


نکات طلایی:
- کاغذبازی ویرانگیرست و بهره وری را به همراه ندارد. به موجب کاغذبازی، هر آنچه روی میدهد مسئولیتی را متوجه کسی میکند.
- وابستگی کاغذبازی را تغذیه میکند زیرا ترس را به همراه دارد.
- نقطه روبرویی وابستگی خودکفاییست.
- خودکفایی و کارفرمایی به بی باکی و ریسک نیازمندند.
- توانمندسازی دیگران به مثابه آنست که هود را توانمند کنیم.
- از دو چرخه سازمانی آگاه شوید: دایره خبیث کاغذبازی و دایره خبیث کارفرمایی.
- سازمانی را که میخواهید در آن کار کنید تجسم کنید و آن را بیافرینید.
- معنا، خدمات و یادگیری را به پاداش، رتبه و جایزه الویت دهید.
- چشم اندازتان را با صراحت نشان دهید. اینگونه آشکار میشود در چه موقعیتی جای دارید.
- سرنوشت در دستان شماست.
- ایجاد سازمان رویاهایتان ریسک را به همراه دارد. ولی باید بین طلایه داری و حفظ یکپارچگی به تلاش و تکاپو بپردازید.

 

آنچه خواهید آموخت:
در این چکیده، خواهید آموخت (1) در دام کاغذبازی مدیریت میانی نیفتید حتی در جایگاه مدیر میانی، (2) چگونه از سیاست مثبت استفاده کنید و (3) چگونه توانمندی، کارفرمایی و خودکفایی سازمان مطلوبتان را شکل میدهند.

 

این کتاب راهکاری را برای مدیران میانه میانسال فراهم میکند تا بتوانند نیروهای سازمانی کنترل نشده را کنکاش نمایند نه اینکه در آنها غوطه ور شوند. پیتر بلاک راهکارهایی را جهت مواجهه با تاثیرات منفی سلسله مراتب و کاغذبازی پیشنهاد میدهد. واکنشها به آن تجربه بویژه ترس به سبکهای مدیریتی مبتنی بر کاغذبازی می انجامد. این کتاب به هر چیز گذار میکند و به خودآگاهی و استقلال برای مدیران میانی می انجامد.

 

واقعیت توانمندی:
در سالهای گذشته، توانمندی در جایگاه یک هدف سازمانی عمده پدیدار گشت. ولی شمار اندکی از سازمانها به این مهم همت گماردند. سازمانها واقعا افراد را توانمند نمیسازند و نمیتوانند در هر کسی توانمندی ایجاد کنند. چرا؟ توانمندی معنای ضمنی آزادی و احترام را یدک می کشد. اگرچه بسیاری از شرکتها میگویند این افراد هستند که نخست گرد هم می آیند، شمار اندکی بر این سخن جامه عمل می پوشانند. تنها باور لفظی به توانمندی بدون توانمندسازی واقعی افراد اعتبار شرکت را سست میگرداند و کل ایده توانمندسازی ناپدید میگردد.
در یک چشم انداز ژرف تر، نمیتوانیم دیگران را توانمند کنیم. مردم ناگزیرند آزادی را ادعا کنند و برای خود آبرومندی بیابند. شما در جایگاه مدیر میتوانید با خودکفایی یاری رسان شوید. نخست بینش تان را شکل دهید و سپس سازمانتان را ایجاد کنید. تنها هنگامیکه مثالی از توانمندی را رقم زدید، میتوانید انتظار داشته باشید دیگران دنباله روی کنند.
توانمندی یک تکنیک مدیریتی نیست. شیوه ای موثر و بهره ورانه از کارست. ولی ریسک را نیز به همراه دارد. یک حدفاصل بین امنیت و خودکفایی وجود دارد. آزادی و خودکفایی به بی باکی نیازمندست و در این بین فرقی ندارد مدیر میانی باشید یا مدیر ارشد. حتی افراد ارشد نیز در سطح میانه جای میگیرند. حتی مدیران عامل نیز به زیردستان خود وابسته اند و به مدیران ارشدشان ماند سرمایه گزاران وال استریت و هیئت مدیره گزارش میدهند. هر کسی با مغایرتهایی بین پیشگامی و حفظ یکپارچگی روبرو میگردد. هر کسی حتی مسئولان ارشد سازمان در برابر کاغذبازی می ایستند. بلای کاغذبازی نگرشیست که به موجب آن هر آنچه روی میدهد از اهمال فلان فرد و بی مسئولیتی بهمان فرد نشئت میگیرد. کاغذبازی نقطه روبروی توانمندسازیست. بهترین شیوه جهت مواجهه با بیماری کاغذبازی این است که سازمان را شکلی دوباره ببخشید. این سخن بدان معناست که تصمیم بگیرید سازمان ایده آل تان چیست و چه میکند. نیروهایی را شناسایی کنید که مدیران را به وابستگی، فرمانبرداری و احتیاط می کشانند. با افراد سطوح بالاتر و پایین تر ارتباط برقرار کنید تا وفاداری و مسئولیت جریان یابد. بر اساس باورهای راسخ فردی، بینش تان را شکل دهید و آن را آشکارا بر زبان آورید. از در یکپارچگی وارد شوید. بر آرزوی وابستگی غلبه کنید و با بی باکی خود را تغییر دهید تا بتوانید سازمان را تغییر دهید.

 

Modir Tavanmand01

 

مدیران میانه در یک پیوند دشوار جای میگیرند. آنها در خط آتش زندگی میکنند. بیشتر گرایش کارآمدی بالا در مقیاس کوچکتر مدیران میانه را نشانه میگیرد. نقطه کلی یک سازمان هموار و اندیشه ورزی کاری اساسی حذف لایه های مدیریتی جهت مواجهه با کاغذبازی میباشد. در فضای بی کارسازی و یکپارچگی، مدیران طبیعتا میخواهند یک نمای کوتاه را دارا باشند تا گزندی از جایی نبینند. این ریسک و ترس از مسئولیت و دیده شدن سیاست منفی را ایجاد میکند. احتیاط بلای بسیاری را به بار می آورد و سبب میشود افراد بیمناک گردند. در واقعیت، تنها راه جهت مواجهه با کاغذبازی مسئولیت پذیریست. مسئولیت دقیقا همانچیزیست که کاغذبازی از آن بیزاری می جوید. نقطه روبروی کاغذبازی کافرمایی است و کارفرمایی نیازمند خودکفایی.

 

سیاست نامطلوب:
سیاست سازمانی ویرانگر و نامطلوب افراد، موقعیتها و اطلاعات را به نفع شخصی دستکاری میکند. بیشتر افراد با نشانه های آشکار سیاست منفی مانند تظاهر، واقعیت گویی انتخابی، توجه پیوسته به آرزوهای مدیران ارشد و روابط مبتنی بر منفعت شخصی آشنایی دارند. بیشتر مدیران این نشانه ها را به آسانی در دیگران می یابند. با این همه، این نشانه ها با دشواری در شما آشکار میگردند. خودآگاهی نخستین گام در مسیر توانمندیست. برای آنکه خود را آشکارتر ببینید، به آنچه می گویید بیاندیشید. به عنوان مثال، آیا زمان فراوانی را به اندیشیدن درباره رئیستان و سخن گفتن از وی سپری می کنید؟ توجه آگاهانه به سیاست بالادستان نشانگر وابستگی شماست. وابستگی بذر ترس را در دل میکارد. آیا آنها به شما پاداش می دهند، تنبیه تان میکنند یا شما را نادیده میگیرند؟ افراد وابسته به توانمندی نمی رسند.


شما در جایگاه یک مدیر میانی، تنها با ترک وابستگی و کنترل همانند یک کارفرمای خودکفا به توانمندی می رسید. اگر آن مسیر را برگزینید، با سه انتخاب مواجه میگردید:
1- بزرگی را به بقای محض ترجیح دهید. اگرنه نمیتوانید چیزی تازه را ایجاد کنید. آنان که بزرگی را انتخاب میکنند، پله های ترقی را می پیمایند.
2- بی باکی را به احتیاط ترجیح دهید. احتیاط یعنی حالت ساکن و ترس. آنها که بی باکی را برمی گزینند، قاطعانه در مسیر انتخاب گام بر میدارند.
3- خودکفایی را به وابستگی ترجیح دهید: آنان که وابستگی را برمی گزینند ناپختگی را پیش میگیرند. انتخاب خودکفایی یعنی پذیرش مسئولیت در سرنوشت خود هر چند که مسئولیت ریسک را نیز به همراه دارد.

 

اگرچه انتخاب بزرگی، بی باکی و خودکفایی همیشه در زمره بهترین تصمیم گسترده جای میگیرد ولی در برخی موقعیتها بقا، احتیاط و وابستگی بکار می آیند. به عنوان مثال، در زمان تغییرات بزرگ، هنگامیکه سازمان یا تجارت در مسیری ناآشنا گام برمیدارد، باید بایستید، نگاه کنید و گوش دهید. همچنین، هنگامیکه بقا از اهمیت برخوردار میگردد، به یک الویت بدل میگردد. در محیطهای دور از اعتماد (بویژه اگر رئیس دشمنتان باشد)، احتیاط جلوه دیگر می یابد. با این همه در موقعیتهایی بقا، احتیاط و وابستگی شرایط نابجا می آفرینند و بذر نگرشهای ویرانگر را میکارند. اگر خود را در چنین موقعیتی می بینید، شاید نیاز باشد طرحی را آغاز کنید. پیش بینی بلندمدت آنچنان ارزش ندارد که بخواهید در همان نقطه ای که هستید بمانید.

 

چرخه کاغذبازی:
جریان سازمانی که به کاغذبازی می انجامد در لابلای مراحل گردش میکند. عناصر این چرخه کاغذبازی اینها هستند:
1- پدرسالاری: یک مرحله کنترلی از سطوح بالاست که در توسعه سازمانی روی میدهد.
2- منفعت شخصی نزدیک: سازمانها کامیابی را به جنبش رو به بالا در سلسله مراتب پیوند میدهند آنچنانکه پاداشهای مالی مدیران پشت سر هم همگام با اختیاراتشان فزونی می یابد. این یک تعریف ناخوشایند از کامیابیست زیرا سبب میشود افراد منفعت شخصی شان را بر حسب پاداش مطمئن تعیین کنند نه بر اساس خدمات یا کاری که انجام میدهند.
3- دغلکاری: خودکامگی و بلندپروازی رفتار دغلکارانه را ترویج میدهد. دستکاری بدان معناست که افراد آنچه میخواهند را انجام میدهند بدون اینکه بدانند شما کنترلشان میکنید. فرهنگهای سازمانی سنتی شاید دغلکاری را یک مهارت بدانند. بینش متعارف میگوید بهترین دغلکاران در سطوح بالا جای دارند. اینکه دغلکاری در را به روی کامیابی می گشاید آنچنان نقش و نگار یافته است که مدیران میگویند ذغلکاری نمیکنند بلکه افراد اینگونه گمان میکنند. هر کسی فرض میکند کتمان دغلکاری خودش دغلکاریست.
4- وابستگی: مردم وابسته باور دارند سرنوشت شان در دست دیگرانست. پدرسالاری، منفعت شخصی و دغلکاری چرخه ای هستند که پیوسته بر وابستگی می افزایند.

 

Modir Tavanmand02


چرخه کارفرمایی:
کارفرمایی نقطه روبروی کاغذبازیست. کارفرمایی در هر گام در برابر کاغذبازی می ایستد. چرخه کارفرمایی اینگونه تشکیل می یابد:
1- قرارداد کارفرمایی: این قرارداد اعتماد را بنیان می نهد. این مبنای اعتماد - به جای پدر سالاری- به تعهد پایبندست. انتظار میرود دانش و بهترین غریزه ها را بکار گیرید. هر کسی باید مانند مالک تجاری رفتار کند.
2- منفعت شخصی روشنگرانه: منفعت شخصی کهنه را با منفعت شخصی روشنگرانه جایگزین کنید. اینگونه فرصتها و کارهای هدفمند برای یادگیری انجام میگیرند و کامیابی به پاداش و قدرت کاری ندارد.
3- کار صادقانه: چرخه کارفرمایی به کار صادقانه، ارتباط مستقیم و اشتراک گذاری اطلاعات و قدرت بدون دغلکاری می انجامد.
4- استقلال جایگزین وابستگی میشود. در نگاه مردم مستقل، بی باکی یک هنجارست. اگر مستقل باشید، احساس وابستگی نمی کنید. ناگزیر نیستید مانورهای سیاسی بالادستان را نظارت کنید. میتوانید مسئولیت کارهای خود را بپذیرید و در شرایط استثنائی احتیاط کنید.


سیاست مثبت تنها در سازمانهای کارفرمایی روی میدهد. مردم درگیر در سیاست مثبت شیوه هایی را برای خودکفایی می یابند و سازمانهایی را که تجسم میکنند می آفرینند. سیاست مثبت در سطح فردی بدان معناست که خود را عامل تغییر میدانید. چشم براه مدیران ارشد برای تغییر نمانید. خودتان تغییر را ایجاد کنید. نگاه نکنید کدام سیاست مثبت را مردم پشتیبانی میکنند. بهترینها را امیدوار باشید ولی منتظر تغییر نمانید. بهترین رویکردی را که می یابید اجرا کنید. نیت تان را به واقعیت بدل کنید. اگر میخواهید در محیط کارفرمایانه کار کنید، گام نخست را کارفرمایانه بردارید.

 

شکل دهی بینش:
منفعت شخصی یا روشنفکرانه نیست یا خیر. سیاست مثبت منفعت شخصی روشنفکرانه را الویت می بخشد. منفعت شخصی روشنفکرانه میگوید یک سازمان بزرگ خدمت محورست و آنچه میخواهید را عرضه میکند هم بدان سبب که مطلوبست و هم بدان سبب که از یکپارچگی برخوردارست. بینش نکته ای اساسی به شمار میرود. آنچه بر آن ارزش می گذارید را برقرار میکند. افراد میخواهند زمان و تلاش شان را برای چیزهای باارزش بکار گیرند. بینش مبتنی بر خدمات بر خدمت به مشتری و ماموریت سازمانی تمرکز میکند. پس، راهبردیست. این بینش ارجمندست زیرا افراد را به معنویت سوق میدهد. آرزوی ژرف انسانی جهت یادگیری، رشد، خدمات رسانی و ایجاد تفاوت را نمایان میسازد. درباره بینش تان صراحت داشته باشید. اگر آن را بر زبان آورید تردیدی جهت شکاف بین سازمان کنونی و هدف باقی نمی ماند. بیان آشکار بینش آینده ای را که میخواهید تحقق بخشید آشکار میسازد. شما را در جریان کار نگه میدارد و تعهدپذیری را به ارمغان می آورد. بینش بیان ماموریت نیست. جهت بیان بینش:
بینش را بر حسب خدمات بیان کنید نه بر حسب شکوهمندی. بینش به عنوان مثال نباید جایگاه شماره 1 را بدست آورد. بینش را دنبال کنید زیرا بجا و باارزش است نه بدان سبب که سپاسگزاری و پاداش را به همراه می آورد.
با حالت عاری از تخیل یا حالت عملی، بینش تان را محدود نسازید.
بر مشتریان داخلی و خارجی تمرکز کنید. به هر کسی که خدمت می کنید مشتری به شمار میرود.
با مردمی که کار می کنید به همان شیوه ای رفتار نمایید که میخواهید آنها با مشتریانتان رفتار کنند.

ایجاد بینش کافی نیست. باید برای بینش تان پشتیبانی دریافت کنید. سیاست مثبت در این نقطه بسیار کارسازست. بهترین شیوه جهت دریافت پشتیبانی بیان مطلوب بینش است و سپس باید به همان شیوه بینش تان را زندگی کنید.

 

درباره نویسنده:
پیتر بلاک مشاور توسعه سازمانی با تجربه بیش از 25 سال میباشد. کتاب مشاوره بی اشتباه را نیز به رشته نگارش درآورده است.

خواندن 62 دفعه آخرین ویرایش در سه شنبه, 21 شهریور 1396 ساعت 11:46