دوشنبه, 13 شهریور 1396 ساعت 10:58

خلاصه کتاب آنچه مدیران برتر جهان بگونه ای متفاوت انجام میدهند

نوشته شده توسط
این مورد را ارزیابی کنید
(1 رای)

مارکوس باکینگهام و کات کافمن

نکات طلایی:
 مدیران عالی به کارمندان بااستعداد بیشتر بها میدهند تا به مزایا و جایگاه.

 چهار سطح را برای پشتیبانی مدیریتی ایجاد کنید: کمپ پایه، کمپ 1، کمپ 2 و کمپ 3.
 مدیریت کمپ پایه پشتیبانی فراهم میکند، انتظارات را شفاف میسازد و منابع را به کارمندان میدهد.
 کمپ 1 به تشویق و رضایت شغلی میپردازد.
 کمپ 2 بر چگونگی تناسب بین کارمند و سازمان تاکید میکند.
 کمپ 3 پیشرفت و رشد فردی را در کانون توجه می گنجاند.
 تنها اگر به اندازه کافی کمپ پایه را پوشش دهید، میتوانید از آن پشتیبانی نمایید. در مورد سطوح دیگر نیز وضع به همین منوال است.
 مدیران عالی میدانند کارمندان متفاوت از مهارتها و استعدادهای متفاوت برخوردارند.
 نمیتوانید استعداد یا نگرش را آموزش دهید. پس، افراد بااستعداد را استخدام کنید و مهارتها را در آنها آموزش دهید.
 مدیران عالی با تعریف نتایج درست انتظارات را تعیین میکنند نه با تعریف گامهای درست.


آنچه خواهید آموخت:
در این خلاصه، خواهید آموخت: (1) چه اصولی مدیران عالی را از مدیران معمولی متمایز میسازد، (2) کارمندان در هر سطح از توسعه چه میپرسند، (3) چرا یک مدیر عالی باید با سرشت هر کارمند عجین شود و (4) کدام چهار مهارت را هر مدیر باید دارا باشد.

 

 Modiran01

 

مارکوس باکینگهام و کورت کافمن نتایج دو پژوهش عمده را ارائه میکنند. یکی از آنها گویای یافته های برآمده از نظرسنجی در میان بیش از یک میلیون کارمند درباره نیازهای کاریشان است و دیگری یک بررسی 20 ساله را درباره چگونگی تفاوت بین عالی ترین مدیران جهان و مدیران دیگر پوشش میدهد. این پژوهشگران با بیش از 8000 مدیر از 400 شرکت مصاحبه کردند و تفاوتهای اساسی را یافتند که از اندیشه ورزی سنتی پیرامون روالهای مدیریتی موفقیت آمیز سر بر می آوردند. این گزارش تیزبینانه اصول اصلی مدیران عالی را انعکاس میدهد و نمونه هایی از رهبرانی را بازگو میکند که دانش شان درباره مدیریت کارآمد را در عمل بکار میگیرند. نتیجه گیری های این کتاب بر پژوهش ژرف استوارند نه بر نظریه. این پژوهش سختکوشانه توصیف میکند کارمندان درباره مدیریت چه احساس میکنند و آنچه مدیران عالی انجام میدهند و اینکه چرا و چگونه به نتایج مطلوب میرسند را توضیح میدهد. این کتاب را به همه مشتاقان مدیریت پیشنهاد میکنیم.

 

مدیران عالی و دیگر مدیران:
مدیران میتوانند درسهای عملی، روشها، شگردها و راهکارهای انبوهی را از داده های این دو پژوهش جامع پیرامون تعامل بین مدیریت و کارمندان در بازه زمانی 25 ساله در سازمان گالوپ بدست آورند. در یکی از پژوهشها، پژوهشگران با بیش از 1 میلیون کارمند از شرکتها و صنایع متفاوت مصاحبه کردند تا دریابند با استعدادترین شان از محیط کار چه میخواهند. آنها دریافتند کارمندان بااستعداد به مدیران عالی نیاز دارند. مدیران عالی افراد مطلوب را ترغیب میکنند در شرکت بمانند. حتی اگر شرکت از رهبری الهام بخش، سودهای مطمئن، پرداختهای مطلوب و برنامه های آموزشی ارزشمند برخوردار باشد، افراد تصدی گری شان را مبتنی بر ارتباطشان با ناظر مستقیم میدانند. در پژوهش دوم، پژوهشگران موفقیت شرکتی جهت شناسایی مدیران ارشد ارزیابی نمودند. آنها بررسی کردند چگونه مدیران عالی کارمندان بااستعداد را کشف، استخدام، هدایت و حفظ میکنند. مقیاسهای کامیابی در این پژوهش از حجم فروش، سود، رضایت مشتری، جابه جایی کارمندان و بهره وری تشکیل می یافتند.
مدیران در زندگی کاری مستقیم نقش مهمی را بازی میکنند. آنها محیط کار را با قواعدی تعریف میکنند که خودشان تعیین می نمایند و بر همان راستا به تعامل در محیط کار میپردازند. بهترین مدیران پیوسته کارمندان را خرسند میسازند و یک رابطه یک به یک کارآمد را پی میگیرند. واحدهای تجارت مرتبط که از مدیرانشان بسیار خرسندند سطحی عالی و مداوم از عملکرد را از حیث بهره وری، سود و رضایت مشتری نشان میدهند.

 

چهار سطح پشتیبانی مدیریت:
فرض کنید یک مربی کوهنوردی هستید و میخواهید به کارمندانتان کمک کنید به قله برسند. باید کارمندانتان را با درک کامل از مبنای کار پیش از رهسپاری به سطح بعد رهبری کنید. به بیان دیگر، نابهنگام است بخواهید رهبری یا تیمسازی کنید مگر آنکه کارمندان از دانش و تجربه جهت حرکت فرای سطوح اولیه یادگیری برخوردار شوند. بنا بر پرسشهای کارمندان در ارتباط با انتظارات تان و منابع، سطحی مناسب از راهنمایی را بر جای بگذارید.
در سطح نخست یا کمپ پایه، کارمندان میخواهند بدانند چه انتظاری از آنها دارید و آیا از منابع کافی برای انجام مطلوب کارها برخوردار هستند یا خیر.
در سطح 2 یا کمپ 1، کارمندان به این نکته می اندیشند که آیا سطح مطلوبی از عملکرد را انجام میدهند یا خیر، آیا از تواناییها و منابع برای انجامش برخوردارند یا خیر و چه روی میدهد اگر کارهایشان را همراستا با جزئیات انتظارات تان انجام دهند. آنها میخواهند بدانند آیا بگونه فردی یاری میشوند یا خیر. کارمندان نیاز دارند بدانند شرکت بر تلاشهای فردیشان ارزش میگذارد. در این سطح، آنها تمایل دارند بپرسند آیا فرصتی برایشان فراهم میشود تا بتوانند بهترین عملکرد را هر روز به نمایش بگذارند. به کارمندانتان بگویید چگونه میتوانند سپاسگزاری را به سمت خود سرازیر کنند. درباره برنامه های پاداش و ارتقا گفتگو کنید. برایشان روشن کنید که از انجام مطلوب کارها همیشه آگاهی می یابید. کارمندان به چنین تضمینی از سوی رهبرانشان نیاز دارند.
در کمپ 2، کارمندان می پرسند تا چه اندازه با سازمان تناسب دارند. دغدغه های کارمندان در این سطح حول این نکته گردش میکند که آیا دیدگاه هایشان به شمار می آیند و شنیده میشوند، آیا روند بگونه ای پیش میرود که آنها اهمیت کار را احساس کنند و آیا کارمندانشان نیز به تلاش متعهد میگردند یا خیر. افراد امیدوارند در محیط کارشان دوست بیابند.
سرانجام در سطح 4 یا کمپ 3، کارمندان به پیشرفت و رشد فردی علاقمند میشوند. آنها در تلاشند پیوسته کارهای درجه یک را برای شرکتی انجام دهند که مدیرش آنها را ترغیب میکند پیشرفت کنند و فرصتهایی را برای یادگیری و رشدشان فراهم میسازد. هیچکس نمیخواهد سخت کار کند، مهارتهای تازه را بیاموزد و سپس دریابد شرکت فضایی برای رشد ندارد.

 

نخست اصول اولیه:
با اصول اولیه کار را آغاز کنید. در جایگاه یک مدیر، میتوانید به کارآمدترین شکل به کارمندانتان در این حوزه های اساسی کمک کنید آنهم با پیشرفت گام به گام. هیچ گامی را کنار نگذارید و کاری کنید افراد بر تک تک گامها تمرکز کنند. هر فرد را در سطح مناسب جای دهید. این سخن بدان معناست که باید نگرشی بیشترفردیت گرا و تمرکزیافته را نسبت به نقاط قوت و ضعف هر کارمند معطوف کنید. این روند دشواری بسیاری را برایتان به همراه می آورد ولی به نتایج شگرف می انجامد. بر تامین خواسته ها و نیازهای کارمندانتان در کمپ پایه و کمپ 1 تمرکز کنید. پرداختن به نیازهای سطح بالاتر بیهوده خواهد بود مگر اینکه از آسایش کارمندان آگاهی یابید. هنگامیکه این نیازهای سطح نخست را تامین می کنید، میتوانید با خیالی آسوده به کارتان ادامه دهید. آندسته از برنامه ها و رویکردهای مدیریتی را بیافزایید که نیازهای سطح بالاتر کارمندان را هدف میگیرند و کنجکاوی شان را درباره پاداشهای سطوح بالاتر پاسخگو میشوند.
به عنوان مثال، هنگامیکه بر روی بیان ماموریتها کار میکنید، یک تیم کاری خودمدیریتی را ایجاد میکنید یا آموزشهای گوناگون را به کارمندان ارائه می دهید، به نیازهای کارمندان در کمپ سطح 2 توجه می کنید. تلاشتان را بر توسعه نوآوری مانند مدیریت کیفیت کل، مهندسی دوباره یا ایجاد یک سازمان یادگیری متمرکز نمایید تا کارمندانتان آماده شوند به جلو گام بردارند.

 

Modiran02


بینش مدیریتی غیر متعارف:
مدیران عالی جهت درک تفاوتهای میان همه کارمندان، به بینش دست می یابند. آنها میدانند هر کسی ویژگی بی همتا، شیوه اندیشه ورزی و حالتهای ارتباطی ویژه ای را داراست. هر کارمند باید به الهام دست یابد، آموزش ببید، رهبری شود و حتی بگونه ای متفاوت سرزنش گردد. مدیران عالی -به جای آنکه بخواهند افراد را دوباره شکل دهند تا با مقتضیات کاری همسو گردند- افراد را تک تک بررسی میکنند تا دریابند آنها چگونه میتوانند به تعالی برسند.
مدیران اندیشمند با همگان به یک شکل رفتار نمیکنند. آنها میدانند برخی کارمندان از پتانسیل نامحدود برخوردارند و برخی دیگر خیر. مدیران راهبردی با نقاط قوت کارمندانشان بازی میکنند و از آنها بهره میگیرند. مدیران عالی –مانند بازیکنان برتر پوکر- هرگز فرآیندهای فردی را نادیده نمیگیرند. از این دانش بهره میگیرند تا به بهترین نتیجه برسند.
بهترین مدیران همه قواعد بینش متعارف را در هم می شکنند تا به هرکس خاص همان فرد انگیزه بخشند. رویکرد معمول به افراد کمک میکند کاستی هایشان را بشناسند و بر آنها غلبه کنند. این همان شگردیست که بیشتر افراد دنبال میکنند. مدیران عالی درک میکنند که باید به توسعه نقاط قوت افراد کمک نمایند.
اینگونه افراد میتوانند شمایی گسترده و کاملا تحقق یافته را به نمایش بگذارند. آنها را ترغیب کنید ترکیبی از استعدادها و الگوی بی همتای رفتاری را توسعه دهند. این رویکرد به نتایج بهتر می انجامد زیرا تعمیم حقیقت تفاوت میان آدمها را می پوشاند. شما در جایگاه یک مدیر فعال باید مهارتها، تواناییها، انگیزه ها، اندیشه ورزیها، رابطه سازیها و استعداده های کارمندان را بگونه ای ژرف درک کنید. به این تفاوتها در میان افرادتان چشم بدوزید.

 

4 کلید:
بهترین مدیران چهار مهارت یا استعداد اصلی را در کار با کارمندانشان بکار میگیرند. اینها همان مهارتها و استعدادهایی نیستند که رهبران کاریزما آنها را دارایند. تفاوت عمده اینست که رهبر یک طنین یا چشم انداز را برای کل سازمان تعیین میکند. مدیر باید یه تک سخنان کارمندان گوش دهد، آنها را راهنمایی کند و از آنها پشتیبانی نماید.
شما در جایگاه مدیر می بایست به بطن خصیصه های هر یک از کارمندانتان راه یابید و استعدادهایشان در مسیر عملکرد سازمانی بکار گیرید. تیمهای خودمدیریت یافته اغلب دچار اختلال میشوند زیرا در میان اعضا کسی نیست که بتواند این نقش اساسی را بازی کند. ادارات منابع انسانی باید مدیرانی را آموزش دهند که بتوانند این نقش را تحقق بخشند و مهارتهای کارمندان را دریابند.
شما در جایگاه مدیر میخواهید در این چهار نقش به تعالی برسید و در این میان فرقی ندارد از چه سطح تخصص برخوردار هستید. شما باید بتوانید: (1) افراد درست را استخدام کنید، (2) برای هر شخص، انتظارات ویژه ای را تعیین کنید (3) به هر یک از کارمندان انگکیزه دهید و (4) جایگاه شغلی کارمندانتان را همراستا با شرایط فرد و سازمان توسعه دهید.

 

فرد درست برای تصدی یک شغل:
برای استخدام کارمندان، تجربه، هوشمندی و قاطعیت را باید در نظر بگیرید. ولی در نهایت استعداد را انتخاب کنید. یک الگوی متناوب اندیشه، احساسات یا رفتار را بیابید که بهره وری را برای شرکت به ارمغان می آورد. تلاش کنید کسی را بیابید که از نگرش مثبت، تعهدپذیری و خودانگیزگی برخوردار باشد.
در استخدام بر استعداد تمرکز کنید زیرا استعداد در زمره خصیصه ای به شمار میرود که نمیتوانید آن را به کسی آموزش دهید. مهارتها و تواناییها را میتوانید بیاموزید. میتوانید تجربه ای از پیش موجود را محقق سازید. ولی استعداد اینگونه نیست. استعداد پرده ای میباشد که از آنجه به جهان چشم میدوزید.
مجموعه استعدادهای فرد بنظر کنه سرشت و هویتش را بنا می نهد. شما در جایگاه یک مدیر عالی می آموزید که نمیتوانید ماهیت افراد را تغییر دهید.

 

تعیین انتظارات:
مدیران سطوح پایینتر با تعریف گامهای درست برای کارمندان انتظاراتی را تعیین میکنند. مدیران عالی با تعریف نتایج درست انتظارات را تعیین می نمایند. تاکید بر نتایج یاریمان میکند بتوانیم کنترل را حفظ کنیم و بر عملکرد افراد تمرکز نماییم. همزمان درمی یابیم همگان به یک شیوه کار نمیکنند. تفاوتهای افراد را باید لحاظ کنیم و کاری کنیم هر کارمند چگونه میتواند به بهترین شکل نتیجه تعیین شده را تحقق بخشد. آنچه افراد هستند یاریشان میکند بهترین مسیرهایشان را بیابند و بر استعداهای خاصشان تمرکز کنند.
با این رویکرد، درمی یابیم می بایست کاری کنیم هر کارمند به سطحی والا از عملکرد برسد. اینگونه بین افراد و شغلشان همسویی ایجاد میشود. همیشه آنها به خودآگاهی میرسند و کامیابی هایشان فزونی میگیرد.

 

پرورش کارمندان:
برخی کارمندان هنگامیکه ارتقا نمی یابند بهترین عملکرد را نشان میدهند. هنگامیکه کارشان یکنواخت میگردد، بهترین کارها را به نمایش میگذارند. این شرایط شمای مدیر را به چالش می کشاند. ناگزیرید راهی برای تناسب درست بیابید. در این بین، تفاوتهای فردی را باید زیر ذره بین بگذارید و اطمینان یابید که شرکت از استعداده های فرد به بهترین شکل بهره میگیرد. به عنوان مثال، یک کارمند با ارتقای شغل در جایگاه ناظر عملکرد مطلوبی را نشان میدهد و کارمند دیگر با ابقا در جایگاهش. بدبختانه، برخی از کارمندان در شرایط درآمدهای بیشتر بهتر کار میکنند. به افراد کمک کنید شخصیتشان را با شغلهایشان همسو کنند. در این صورت، هر کارمند نقاط قوتش را به حالت بهینه نمایان میکند و بهترین بهره وری را برای شرکت به ارمغان می آورد.

 

درباره نویسندگان:
مارکوس بوکینگهام سخنران ارشد در نهاد رهبری گالوپ و کورت کافمن رهبر جهانی روال مدیریت سازمان گالوپ هستند.

خواندن 69 دفعه آخرین ویرایش در دوشنبه, 13 شهریور 1396 ساعت 12:23