چرا کارمندان به وظایف خود به درستی عمل نمی کنند؟ (1)

فردیناند فورنیز سخنران مدیریت تجاری و مشاور است. آثارش به چندین زبان ترجمه شده اند. وی نویسنده کتاب چرا کارمندان آنچه فرض می شود را انجام نمی دهند؟ می باشد.

در این خلاصه، خواهید آموخت:

1. چگونه کارمندان را آموزش دهید

2. چرا مدیران باورهای اشتباهی دارند که سبب می شود کارهای ناکارآمد را انجام دهند

3. مدیران باید یاد بگیرند چگونه در کارها مداخله کنند

4. چگونه مدیران باید از تکنیک مداخله 5 گامی بهره بگیرند

مدیران، مربیان و آموزشگران تازه کار و باتجربه و هر کس دیگری که می خواهد بر رفتار یا عملکرد دیگران تاثیر بگذارد از کتاب آموزش فردیناند فورنیز به ثمره دست می یابد. وی شگردهای مداخله را توصیف می کند و شیوه بکارگیری شان را نشان می دهد. از این کتاب راهنما جهت برطرف سازی دلسردی مدیریتی بهره بگیرید. اینگونه می توانید جهت ایجاد یک سازمان موفق با عملکرد مطلوب گام نخست را محکم بردارید. مفاهیم فورنیز حتی میتواند به مدیران فصلی کمک کند به کارمندان دشوارشان بپردازند، مسائل را در اداراتشان برطرف کنند و به نتایج انبوه در ارتباط به کارمندانشان دست یابند. اگر مدیر تازه کار هستید یا می خواهید مدیر تازه کار شوید، این منبع ضروری و ابزار آموزشی را بخوانید و آن را در برنامه های آموزشی مدیریتی بگنجانید.

مدیران باید آموزش ببینند

تربیت کارمندان جهت بهبود عملکردشان بگونه ای خودبخودی و طبیعی انجام نمی گیرد. تربیت یک مهارت و فرآیندست که به مدیران کمک می کند بگونه ای خاص در رفتار کارمندان دخالت کنند. هنگامیکه مدیران بر اساس واکنش های طبیعی به مسائل گام بر می دارند یا هنگامیکه روالهای رایج را دنبال می کنند، کنشهایشان اغلب خودتباهی و گزندآورست. شما در جایگاه مدیر همه منابع اداره تان بویژه منابع انسانی را تمام و کمال توسعه می دهید.

Why Employees Don't Do what They're Supposed to Do and what to Do about it

هر کارمند باید کار ویژه ای را انجام دهد تا به نتایج مطلوب دست یابد. اگر کارمندانتان کامیاب شوند، شما نیز کامیاب می شوید. اگر عملکرد مطلوبی را به نمایش نگذارند و وادارتان کنند آنها را برکنار کنید، شما نیز ناکام می مانید. از آنجایی که کامیابی تان را با عملکرد کارمندانتان می سنجند، پس باید همه جوره تلاش کنید عملکردشان مطلوب شود.

ادراک نادرست هزینه بردار است

ادراک نادرست درباره کارمندان هزینه بردارست. کارمندان بی ثمر هزینه به بار می آورند. هنگامیکه مدیران کارمندان را به سبب ناتوانی در تربیت کارآمد کنار می گذارند، هزینه فزونی می یابد. شرکت باید پست های خالی را آگهی کند، تقاضاهای کاری را بررسی نماید، با کاندیدها مصاحبه کند، برای پایان خدمت مبلغی را پرداخت نماید، کارمند تازه را آموزش دهد و یک منحنی یادگیری را پشتیبانی کند. هنگامیکه شمای مدیر تلاش می کنید از زیان ها دور بمانید و کار را با کارمند تازه آغاز کنید، هزینه جابه جایی کارمند (همانند تعویض تجهیزات) چشمگیر خواهد بود.

چکیده کتاب پیشگامان عصر جدید نوشته توماس پتزینگر (2)
بخوانید

در عوض، می توانید با بهره گیری از منابع و زمان، مسئله کارمندان را برطرف سازید. بر خلاف برخی از نظریه های جاری، برای مدیریت افراد، نیاز به مدرک روانشناسی ندارید. نیازی ندارید جزئیات زندگی شخصی افراد را بدانید زیرا ارتباطی به کار ندارد. تنها می خواهید رفتار کسی را در برهه ای معین از زمان مدیریت کنید. تنها مسئول رسیدگی به همان رفتار هستید. به جای آنکه نقش روانشناس را بازی کنید، بر تعدیل رفتار با استفاده از مداخلات ویژه تمرکز کنید. پسخوردهای مثبت را پیرامون عملکرد مطلوب ایجاد کنید و پیامدهای منفی را برای رفتارهای نامطلوب در نظر بگیرید. آنچه پیامد مثبت یا منفی تلقی می کنید را جلوی دیدگان کارمندان دوباره بررسی کنید.

مدیران اغلب نیاز دارند تکانه های طبیعی شان را دوباره جهت دهند که این کار شاید مدیریت رفتاری موثرشان را دچار خدشه سازد. تصور کنید کارمندی دارید که مسائل شخصی اش بنظر تاخیر به بار می آورد. یک مدیر دلسوز می نشیند و درباره مسئله گفتگو می کند (نقش یک روانشناس را بازی می کند). آیا پیامد منفی برای رفتار نامطلوب بکار می رود یا پیامد مثبت؟ چنین نشستی را می توانید منفی (و نوعی پرخاشگری) بدانید در حالیکه کارمند آن را نتیجه مثبت (یک فرصت برای توقف کار جهت گفتگو با یک مدیر نگران در ارتباط با مسائل شخصی اش) تلقی می کند. تنها بر ادراک کارمند اتکا می شود زیرا همان چیزی است که رفتار را شکل می دهد. اگر کارمند از تکاپوهایتان چیزی مثبت برگیرد براستی به تاخیر وارده پاداش می دهید و بدان قوام می بخشید حتی اگر بخواهید یک پیامد منفی را بکار گیرید.

اگر همواره در تصمیم گیری و انجام کارها مردد هستید این مقاله را بخوانید
بخوانید

مدیران شاید نادانسته به کارمندانی که کارهای بزرگ انجام می دهند پیامدهای منفی ارائه می کنند. سریعترین و دقیق ترین کیبوردها برای الویت های بالا و دشوار کاری شاید بنظر منطقی باشد. ولی پیامدش برای کارگزار چه خواهد بود؟ آیا کار بیشتر یک پیامد منفی ایست؟ آیا باید به بهترین کارگرتان ستایش نامه یا یک عصر تعطیلی اعطا کنید؟

ستایش و سپاسگزاری ابزارهایی نیرومندند. ولی، مدیران پیوسته فرصت ها را برای بکارگیری این ابزار پیشرفت از دست می دهند. سپاسگزاریتان را برای موارد ویژه ذخیره نکنید. ستایش راستین –واقعی، به موقع و ویژه- حتی از بخش طبیعی کار عملکرد ضعیف را به عملکرد مطلوب تبدیل می کند.

ارتباط، کاری کنید دیگران فکرتان را بیاندیشند

ارتباط تنها انتقال اطلاعات نیست بلکه انتقال اندیشه نیز به شمار می رود. می توانید آنچه می خواهید را بر زبان بیاورید. ولی این سخن بدان معنا نیست که مردم همانگونه می اندیشند که شما می اندیشید. بلکه، مردم بر اساس محرک هایتان به چیزی دیگر می اندیشند. هنگامیکه می گویید سیاه، دیگران به سفید می اندیشند نه به سیاه. برای آنکه کارمندان همانند شما بیاندیشند، باید محرک های لازم را فراهم کنید تا به اشتراک فکری برسند.

یک پرسش را مطرح نمایید و در سکوت منتظر پاسخ بمانید. بگذارید شنوندگان پرسش را پردازش کنند و تنها به یک نتیجه برسند. به پرسش هایتان ادامه دهید تا کارمندان به نتیجه گیری شما برسند. می توانید داستان بگویید. به جای اینکه بگویید پدربزرگ قهرمان بود، داستان دلاوریهایش در جنگ جهانی دوم و نجات سرباز دیگر را مطرح کنید.

فرآیند ارتباط کامل نمی شود مگر آنکه بدانید افراد دیگر آن را درک می کنند. جهت اطمینان از این درک، بگذارید بگویند به چه می اندیشند. ارتباط تنها زمانی به موفقیت می انجامد که پژواک اندیشه تان را بشنوید.

کارمندان به بازخورد نیاز دارند

کارمندان به بازخورد ویژه نیاز دارند. آنها نیاز دارند بدانند باید چه کار کنند و چه زمانی و چگونه آن را انجام دهند. آنها باید بدانند پایان کار چگونه خواهد بود و در شرایط مغایر با انتظارات باید چکار کنند. مدیران نمی توانند بازخورد ارائه کنند. آنها به اشتباه گمان می کنند کارمندان از انتظارات آگاهند و می دانند باید چه کنند. ولی اغلب نمی دانند.

8 ویژگی یک رئیس موفق و محبوب در تعامل با کارمندان
بخوانید

بازخورد می تواند مثبت، منفی یا خنثی باشد. از بازخورد خنثی جهت کمک به تغییر عملکرد نامطلوب کارمندان استفاده کنید. می توانید از کارمند بپرسید: آیا میدانی که …؟ یا میدانستی که … ؟. این پرسش گویای این دغدغه است که عدم آگاهی وی خود یک مسئله است. کارمندان اغلب نمی دانند عملکردشان چه زمانی از حالت قابل پذیرش فاصله می گیرد. نخستین گام برای آگاه سازی شان استفاده از بازخورد خنثی است.

بپرسید آیا کارمندان می دانند به چه جهاتی عملکردشان با انتظارات متفاوت است. به عنوان مثال، بپرسید: آیا می دانی در این هفته هر روز 10 دقیقه دیر به سر کار رسیده ای؟ منتظر بمانید این آگاهی در وی جان بگیرد و سپس بر رفتارش نظارت کنید. اگر عملکردش تغییر نیافت، دوز دوم بازخورد خنثی را تزریق نمایید. می توانید انبوهی از این مسائل را با یک یا دو بازخورد خنثی آسان و بی درنگ برطرف نمایید آن هم تنها با آگاه سازی کارمند.

تربیت کارمندان برای انجام کارها

اگر بازخورد منفی، راه گشا نبود، با مداخله ویژه، عملکردش را بهبود بخشید. بسیاری از مدیران به اشتباه باور دارند کارگران نالایق انتخاب می کنند عملکردشان نامطلوب باشد. به گمان آنها، کارمندان اگر بخواهند می توانند بهتر کار کنند. در واقعیت، دو سبب برای اهمال کارمندان وجود دارد: کارمندان نمی دانند آنها چه باید انجام دهند یا نمی دانند چگونه باید آن را انجام دهند. در بسیاری از موارد دیگر، اهمال به دلایل زیر روی می دهد:

  • کارمندان نمی دانند وظایفشان بااهمیت است.
  • کارمندان درک نمی کنند انتظارات را تامین نکرده اند.
  • کارمندان می اندیشند کارشان را به درستی انجام می دهند.
  • کارمندان می اندیشند شیوه تان کارگر نیست و رویکرد خود را بهتر می دانند.
  • کارمندان چیزی دیگر را الویت کاری تلقی می کنند.
  • کارمندان هرگز برای انجام مطلوب کارها نتیجه مثبت نمی گیرند.
  • کارمندان برای انجام نامطلوب کارها نتیجه مثبت می گیرند نه نتیجه منفی.
  • کارمندان از پیامد منفی احتمالی آینده بیمناکند.
  • کارمندان به لحاظ بدنی و ذهنی نمی توانند کارشان را انجام دهند.
  • مسائل شخصی کارمندان بر عملکرد کاریشان تاثیر می گذارد.
  • عملکرد کارمندان را موانعی سد می کنند.
  • انتظارات از کارمندان غیرواقع گرایانه است.

ثبت ديدگاه