تحقق رویای دیزنی، آیا سحر و جادو از خانه موش دور می ‏شود؟(2)

اگر چه «ایزنر» 20 سال بعد، درآمد دیزنی را از 1.5 میلیارد دلار آمریکا در سال 1984 به 30 میلیارد دلار آمریکا رساند؛ اما شورشی در میان سهامداران پدید آمد که توسط برادرزاده «والت»، «روی دیزنی» (Roy Disney) و مدیر «استنلی گُلد» (Stanley Gold) رهبری می‏ شد. آنها غرور «ایزنر» و ناتوانی وی را در پرورش خلاقیت به باد انتقاد گرفتند و خواستار استعفای وی شدند. در نهایت «ایزنر» تصمیم به کناره‏ گیری گرفت و هیئت مدیره بلافاصله «باب ایگِر» (Bob Iger) را، مرد دست راست «ایزنر» که از سال 2000رئیس شرکت بود، در سال 2005 به سمت مدیر عامل منصوب کرد. اگرچه «گلد»، «ایگر» را «یک انسان میانه رو که با تواضع زیاد کار می ‏کند» می‏ نامید، مدیر عامل جدید به دلیل رفتار آرام و روحیه مایل به فعالیت تیمی خود در میان «ماوس کِتِر ها» (Mouseketeer)، انتخاب محبوبی شد.

«ایگر» بلافاصله بخش برنامه‏ ریزی استراتژیک را در دفتر مرکزی شرکت در «بور بانکِ» کالیفرنیا، که مسئولیت مسدود سازی بسیاری از طرح‏های استراتژیک تقسیمات سازمان را بر عهده داشت، منحل کرد. در عوض، «ایگر» اختیار بیشتری را در امر تصمیم‏ گیری به سران چهار بخش – استودیوی سرگرمی (فیلم‏ها)، پارک‏ ها و استراحتگاه‏ ها، شبکه‏ های رسانه ­ای (تلویزیون و رادیو) و محصولات قابل فروش (تجارت) – اعطا نمود و در عین حال سیاست «ایزنر» را مبنی بر اعمال نفوذ شخصیت‏ های دیزنی در تمام فعالیت‏ ها تداوم بخشید. «ایگر» همچنین روابط خود را با «استنلی گلد» و «روی دیزنی» بهبود بخشید و از «روی» درخواست کرد تا به عنوان مشاور به هیئت مدیره بپیوندد. «گلد» با تعجب اظهار داشت: «او شرکت را دوباره در قالب یک تیم به کار واداشت که بسیار قابل توجه است».

روابط با «کاتزنبرگ» و «دریم ورکس» نیز بازسازی و منجر به همکاری‏ های بیشتر با آن­ها شد. اما مهمتر از همه آنکه «ایگر» قادر شد رابطه پر تنش موجود با مالک پیکسار، «استیو جابز»، را خنثی کند. از آنجا که توافقنامه تولید مشترک شش ساله با پیکسار در حال اتمام بود، «ایگر» مجبور بود راه‏ هایی را برای ادامه همکاری بیابد؛ زیرا فیلم‏ های پیکسار دلیل بیش از نیمی از سود استودیوی دیزنی بودند. به موجب راه‏ حل رایج و برد- بردی که ارائه شد، دیزنی سهام پیکسار را به ازای 7.4 میلیارد دلار آمریکا خرید و در مقابل «استیو جابز» به عنوان عضوی از هیئت مدیره وارد دیزنی شد. بخشی از معامله نیز به این صورت بود که رئیس پیکسار، «اِد کَتمول» (Ed Catmull) و رئیس اجرایی خلاق آن، «جان لَستر» (John Lasseter)، استودیوهای انیمیشن دیزنی را بر عهده گیرند. علاوه بر آن، دیزنی همکاری خود را با اپل در ساخت محتوایی که از طریق فروشگاه ‏های «اپل آیتیونز» در دسترس بودند، بیشتر کرد.

آشنایی با فواید جادویی مدیتیشن و تاثیر آن بر زندگی افراد
بخوانید

نتایج مالی دیزنی هم به دنبال رنسانسی که در ABC پدید آمد، قوت گرفت و ضمن آن نمایش‏ های موفقی مانند «لاست»، «زنان خانه‏ دار از جان گذشته»، «آناتومی گری» و «بتی زشت»، به کسب جایگاهی برتر توسط شبکه کمک کردند. رشد قابل توجهی نیز در کانال دیزنی به دست آمد که در پی آن از تمرکز سابق روی افراد بسیار جوان و کودکان هشت تا دوازده ساله فراتر رفت و 9 تا 14 ساله‏ ها را نیز با ارائه نمایش‏ هایی مانند «هانا مونتانا» و «دبیرستان موزیکال» شامل گردید. نه تنها این برنامه مخاطبان کاملا جدیدی را جذب خود ساخت؛ بلکه منجر به موجی از فرصت‏ های جدید تجاری شد.

بر اساس عملکرد عالی دیزنی و اعتمادی که «ایگر» در طول سال­ های 2005 تا 2008 ایجاد کرده بود، قرارداد وی به عنوان مدیر عامل شرکت تا سال 2013 تمدید شد. اما به دلیل آنکه انتظار می ­رفت سال­ های آتی هیجان کمتری داشته باشند؛ «ایگر» مسائل استراتژیک زیادی را پیش رو داشت که باید به مقابله با آنها برمی­ خاست. یکی از چالش‏ های استراتژیک، تداوم هم افزایی­ های میان بخشی با در نظر گرفتن شخصیت‏ های داستانی در تلویزیون، اینترنت، پارک‏ ها و فروشگاه‏ های دیزنی بود. مثال دیگری از این همکاری­ های میان بخشی، «دبیرستان موزیکال» بود که شامل تور کنسرت زنده، صحنه موسیقی، نمایش روی یخ و یک سری از سفر‏ها و بازی‎های ویدئویی می ­شد. دیزنی در حال حاضر ده مورد از فرانچایزهایی شامل «میکی موس برای ماشین‏ها»، «وینی پیف» و «پریا دیزنی» را در اختیار دارد که در تلاش است از آنها بهره ‏برداری نماید. اما سوال این است که چگونه بدون ایجاد یک ساختار پیچیده سازمانی و کاهش آزادی، هر بخش می­ تواند در تنظیم استراتژی خود مدیریت شود.

چگونه در طوفان مشکلات و دغدغه ها، آرامش درونی مان را حفظ کنیم
بخوانید

موضوع دیگری که جنبه بین‏ المللی دارد و «ایگر» آن را در صدر فهرست اولویت­ های خود قرار داده، این است که اگر دیزنی می‏ خواهد به گونه‏ ای وسیع وارد بازارهایی غیر  از ایالات متحده شود، آیا می‏ تواند این کار را  با بهره‏ گیری از فرانچایز خود در سراسر مرزها انجام دهد یا اینکه باید با توسعه فیلم‏ ها و شخصیت‏ های محلی به صورت محلی فعالیت کند؟ با پارک­ های تفریحی کم و بیش استاندارد شده­ ای در توکیو، پاریس و هنگ کنگ (2006) و استراحتگاه‏ هایی در مکان‏ های مختلف، الصاق ‏های زیادی به فرانچایز جهانی وجود دارد که باید ذکر شوند. از سوی دیگر، بازارهای نوظهوری مانند چین، روسیه، هند و برزیل ممکن است از سطح تنوع زیادی برخوردار باشند که بتوان آن­ها را را به طور موفقیت‏ آمیزی با محصولاتی که در سطح جهانی استاندارد شده باشند، پوشش داد.

آینده دیزنی در رسانه ‏های تعاملی موضوع دیگری است. فعالیت‏ های دیزنی در این زمینه تاکنون با زیان حدود 250 میلیون دلاری در سال 2008 و زیان کل بیش از 1 میلیارد دلار، مواجه بوده است. سوال مهم پیش روی «ایگر» این بود که کجا می­تواند پولی را در آینده صاحب شود. بسیاری از افراد ایده‏ های بزرگی در سر داشتند؛ اما به نظر می ‏رسید تعداد کمی از مشتریان مایل به پرداخت در قبال محتوای اینترنتی بودند. «ایگر» همچنین سر در گم بود که آیا در آینده باید به جای کار از طریق وب سایت خود دیزنی، همکاری را با توزیع‏ کنندگان دیجیتال، مانند آی تیونز افزایش دهد. در نبود مدل درآمدی مشخص، «ایگر» باید تصمیم می ‏گرفت که به آزمایشات پر هزینه یا سرمایه‏ گذاری‏ هایی در مقیاس پایین، تا زمانی که مشخص شود در کسب و کار مبتنی بر وب پیشتاز  است، ادامه دهد یا خیر.

نکاتی پیرامون نحوه نورپردازی و نقش آن در بازاریابی
بخوانید

با این حال، احتمالا بزرگترین چالش «ایگر»، تقویت قلب و روح دیزنی؛ یعنی تجارت فیلم‏سازی آن بود. بخش رادیو و تلویزیون با رشد درآمدی از 11 میلیارد دلار آمریکا در سال 2004 به 16 میلیارد دلار آمریکا در سال 2008 به خوبی کار می‏ کردند، در حالی که سود پارک‏ ها و استراحتگاه ‏ها در مدت مشابه از 7.7 به 11.5 میلیارد دلار آمریکا ارتقاء یافته بود. تجارت بازاریابی نیز با رسیدن از 2.4 به 2.9 میلیارد دلار آمریکا، اندکی رشد کرده بود؛ اما تجارت اصلی فیلم‏سازی در واقع از 8.7 به 7.3 میلیارد دلار آمریکا کاهش یافته بود. افراد کیفیت‏ گرای پیکسار دریافتند که افزایش سطح تولید در سمت انیمیشن دشوار است. در بخش حرکات زنده نیز به دنبال جدایی پر سر و صدای بنیانگذاران «میراماکس»، «باب» (Bob) و «هاروی وِینستِین» (Harvey Weinstein)، موفقیت‏ های انگشت شماری حاصل می ­آمدند. به پشتوانه «دزدان دریایی کارائیب»، به عنوان یک موفقیت فیلمی قابل اتکا در سالیان اخیر، «ایگر» مشتاقانه در پی دنبال کردن موضوعات جدیدی برآمده بود که می ‏توانست هم افزایی دیزنی را در آن قسمت ایجاد نماید. یکی از گام­های مثبت و بزرگ دیزنی در بخش بازی‏ های ویدئویی بود که به موجب آن آن بازی پر مخاطب «شاهزاده ایرانی» که محصول شریک آن؛ «یوبی سافت» بود، به فیلم تبدیل شد.

در گزارش سالانه 2008، «ایگر» اظهار اطمینان کرد که «برندها، محصولات و افراد ما از آزمونی که پیش روی آنها قرار دارد قبول می ‏شوند». این نشان می‏ دهد که وی رویکردی بسیار عملگرا برای سرمایه‏ گذاری‏ های جدید اتخاذ خواهد کرد. «ایگر» به شرکت و بسیاری از تحلیلگران اطمینان داد که او می ‏تواند خانه موش را از سحر و جادو رها سازد. با این حال، بسیاری از سرمایه‏ گذاران از روی قضاوتی که راجع به قیمت متزلزل سهام دارند، نگران آنند که ممکن است زنگ ساعت 12 زده شود و سحر و جادو باقی بماند.

ثبت ديدگاه